ICT-beheer kan niet zonder bureaucratie

7 oktober 2004
ICT-professionals binnen grote organisaties hebben een hekel aan bureaucratie. Dagelijks zien zij onbegrepen klanten, omslachtige aanvraagprocedures, overdreven vastlegging en onwerkbare hiërarchische structuren. Toch kan ICT-beheer niet zonder bureaucratische principes als het procedurele denken, de uniforme regelgeving en specialisatie. Ze zijn noodzakelijk voor een geheugen van de beheerorganisatie, een rechtvaardige behandeling van ICT-klanten en efficiënte oplossing van verstoringen. Voorwaarde is wel dat met deze bureaucratische elementen soepel en creatief wordt omgegaan.
Toezicht, macht en orde hebben als kernwaarden in de moderne bedrijfsvoering plaats moeten maken voor flexibiliteit, zelfmanagement en intrapeneurschap. Dat geldt zeker voor ICT-beheer. De macht verschoof van de bazen naar de klanten. Innovatie en betrokkenheid wonnen aan belang. Beperkte bedrijfsleiding is belangrijker geworden dan totale bureaucratische overheersing. Daarmee lijkt het hele systeem te hebben afgedaan. Dat is onterecht.
ICT-beheerders en klanten zijn tegenwoordig geneigd de goede elementen van de bureaucratie over het hoofd te zien en te focussen op de nadelen. Als systeembeheerders bijvoorbeeld voor een belangrijke spoedeisende handeling eerst een handtekening nodig hebben van een leidinggevende, verzuchten zij al snel: "Het lijkt hier wel een bureaucratie!"
Ook een computergebruiker binnen een grote organisatie loopt regelmatig aan tegen de bureaucratie, bijvoorbeeld bij benadering van de helpdesk met een simpel verzoek. De vragensteller ziet zich dan dikwijls geconfronteerd met een set omslachtige en onduidelijke procedures waaraan hij zich moet onderwerpen:
• "Voor het aanvragen van een standaardwerkplek met user account moet u het daarvoor geëigende formulier invullen. Onvolledig ingevulde formulieren worden niet in behandeling genomen."
• "De helpdesk is telefonisch bereikbaar van 7.00 tot 17.00 uur. Buiten deze tijden kunt u e-mailen, maar u zult niet eerder dan de eerstvolgende werkdag worden geholpen."
Deze procedures helpen door middel van standaardisatie de ICT-afdeling snel en efficiënt met aanvragen en storingen om te gaan en de juiste acties bij de juiste functionarissen te leggen. Meestal slaagt een helpdesk er alleen op deze manier in kennis te koppelen aan vragen en iedere behoefte op zijn belang in te schatten. Bovendien verschaffen deze procedures dankzij de vereiste vastlegging een collectief geheugen en dat is een belangrijke voorwaarde om te kunnen verbeteren. De gebruiker is het slachtoffer, want hij verwacht directe service zodat hij snel verder kan met zijn werk, maar krijgt in plaats daarvan vragen, formulieren en regels.
De procedures lijken op deze manier vooral het nut van de ICT-afdeling te dienen, maar de achterliggende zingeving ligt in gelijke en rechtvaardige behandeling van de klanten en efficiency. Alternatieven voor deze procedures zijn willekeur, vriendjespolitiek en chaos. Het zijn dus naast de ICT-afdeling uiteindelijk ook de bedrijfsprocessen van de gehele organisatie die van deze procedures profiteren.

Starheid
De nadelen van procedures en regels liggen vooral op het gebied van starheid. Klanten voelen zich onbegrepen als de kaders van de ICT-organisatie als zaligmakend gelden en niet de eisen die het bedrijfsproces aan de ICT stelt. Het is daarom beter de ICT-kaders alleen daar te hanteren waar ze nut hebben. Daar waar ze belemmerend werken op een adequate bedrijfsondersteuning is het beter creatief en dienstverlenend op te treden. Dit vereist vooral veel van de bedrijfscultuur en de mentaliteit van de ICT-medewerkers.
Ook specialisatie is een bureaucratisch aspect dat binnen ICT-beheer een hardnekkig maar nuttig bestaan leidt. Eenzijdige specialisten genieten nog steeds op vele plaatsen veel aanzien. En terecht. Als zij er bijvoorbeeld in slagen problemen op te lossen met een complexe database die van doorslaggevend belang is voor het bedrijfsproces, zijn de specialisten de helden die een financieel drama kunnen afwenden. De beschikbaarstelling van intranet, de verwerking van bedrijfsgegevens, het functioneren van de pc, het is allemaal ondenkbaar zonder de inbreng van specialisten.
Naast de procedure en het specialisme is regelgeving een ander kenmerk van bureaucratie dat zich nog stevig manifesteert in het hedendaagse ICT-beheer. Niemand zal het nut betwisten van een uitgebreid antecedentenonderzoek op sollicitanten bij de overheid of de financiële dienstverlening die een ICT-functie ambiëren waarbij zij toegang krijgen tot vertrouwelijke en gevoelige informatie. Op lagere niveaus is de zin van regels echter vaak moeilijk zichtbaar. Bijvoorbeeld de regel: ‘In onze producten- en dienstencatalogus bieden wij het pakket MS-project als standaard aan. Andere pakketten voor projectplanning zijn niet beschikbaar.’ Ook hier geldt weer dat het in eerste instantie lijkt dat het de ICT-organisatie is die hier haar eigen voortbestaan probeert te vergemakkelijken, maar het zijn uiteindelijk ook de bedrijfsprocessen die ervan profiteren. In het voorbeeld van het projectplanningspakket kan namelijk blijken dat de beheerkosten van twee pakketten onevenredig zijn met de baten van deze dubbele functionaliteit.
Nog een aspect van bureaucratie dat in veel ICT-organisaties zichtbaar is, is de hiërarchie. Belangrijke problemen die hierdoor regelmatig ontstaan zijn onder meer:
• een frictie tussen ICT-leverancier en afnemer over de dienstverlening; dit komt vaak voor bij organisaties die belangrijke informatiestromen tussen business en ICT-leverancier hiërarchisch laten plaatsvinden. Het gevolg is dat de geleverde producten en diensten onvoldoende aansluiten op de businessbehoefte. Beter is het de afdelingen en specialisten rechtstreeks met elkaar te laten communiceren.
• onvoldoende daadkracht en snelheid bij de ICT-afdeling; de oorzaak ligt vaak in een samenklontering van macht bij hiërarchische bazen die de verantwoordelijkheden hebben gedelegeerd, maar de bijbehorende bevoegdheden moeilijk loslaten. Spoedeisende ICT-wijzigingen liggen zo bijvoorbeeld te wachten op een handtekening.
• overbezetting: de hiërarchische organisatiestructuur schiet te kort, maar de oplossing van de problematiek wordt vaak gezocht in vergroting van mankracht. Dit lijkt vaak een betere optie voor de korte termijn en het kan zeker even soelaas bieden, maar betere informatiestromen, meer intrapeneurschap en zelfmanagement geven verlichting voor de lange termijn en zijn minder kostbaar.
In tegenstelling tot eerder genoemde bureaucratische kenmerken, kent de hiërarchische structuur voor modern ICT-beheer amper voordelen.

Weinig badwater
Dr. Edward de Bono heeft ingesleten gedrag dat procedures en bureaucratieën kenmerkt geanalyseerd (‘Het gelijk aan mijn kant, denken zonder oogkleppen’, Veen 1990). Hij betoogt dat we eerder zijn geneigd informatie en handelingen in starre structuren te stoppen dan er zelf creatief mee om te gaan. Een gelijke drang naar zekerheden zien we in de neiging ons verleden te analyseren met het doel beslissingen voor de toekomst te nemen. Een bureaucratie institutionaliseert volgens hem dit gedrag en werkt dan ook van nature creatief en innovatief gedrag tegen. Het gevolg zijn meterslange rijen mappen met procedurebeschrijvingen en regels waarvan het merendeel enkel toepasbaar is op uitzonderlijke gevallen. Een dun boekje met de belangrijkste procedures en een cursus creativiteit hebben in dergelijke gevallen een veel gunstiger effect op de bedrijfsvoering.
Waar het hier om gaat is dat een ICT-organisatie te allen tijde in staat moet zijn bestaande structuren los te laten als de situatie dat vereist. Als de regels MS-project voorschrijven, maar de klant meer heeft aan een ander pakket en hij wil daar voor betalen, dan kunnen de regels worden doorbroken. Op ministeries gaat ICT-ondersteuning (dikwijls in aangepaste vorm) langer door op het moment dat beleidsambtenaren overuren moeten draaien tijdens de algemene beschouwingen. Het zou toch te gek zijn als zij niet verder konden door ICT-problemen omdat die ondersteuning vanwege de regelgeving om 18.00 uur ophoudt? Een bureaucratische mentaliteit kan in gelijke gevallen gevaarlijker zijn dan een bureaucratische organisatie.
Waar we daarom naar toe willen zijn platte ICT-organisaties die bestaan uit kleine zelfsturende teams die bestaan uit innovatief ingestelde meervoudige specialisten die kunnen beschikken over een geavanceerd communicatienetwerk. De ICT-organisatie moet rechtstreeks met klanten kunnen communiceren en zo hun dienstenaanbod afstemmen op de ICT-wensen.
Als je dat wil realiseren kom je voor ICT-beheer al snel uit op een procesgericht organisatiemodel met efficiënt ingerichte beheerprocessen dat wordt ondersteund door een gesofisticeerd systeem van kennis- en informatie-uitwisseling. Bureaucratische aspecten als procedures, regelgeving en specialisatie helpen deze organisaties de afhandeling van veel voorkomende aanvragen en storingen te standaardiseren en zo efficiënter te worden. Mits de bureaucratische mentaliteit is verdreven natuurlijk. Op deze manier is de bureaucratie binnen modern ICT-beheer een heel groot mooi kind met slechts een beperkte hoeveelheid badwater.


Harry Wibier is consultant bij Capgemini (harry.wibier@capgemini.com).

Professionele bureaucratie
De econoom, socioloog en historicus Max Weber (1864-1920) onderkende als eerste de belangrijkste aspecten van de bureaucratie: de hiërarchische bevelstructuur, uniforme regelgeving, specialisme, hantering van standaardprocedures en onpersoonlijke verhoudingen. In de 19e eeuw werkten deze kenmerken sociale rechtvaardigheid en efficiency in de hand, maar onze moderne samenleving heeft er zeker na de digitale revolutie geen behoefte meer aan. Tenminste, dat is de boodschap van Gifford en Elizabeth Pinchot in hun boek ‘De ondergang van de bureaucratie en de opkomst van de intelligente onderneming’ (Contact 1994). Zo stellen zij onder andere dat:
• -de hiërarchische bevelstructuur faalt in complexe situaties en de intelligentie van een organisatie frustreert. Goed opgeleide mensen kunnen namelijk heel goed zichzelf coördineren;
• -standaardprocedures te langzaam reageren op veranderingen;
• -onpersoonlijke verhoudingen te kort schieten bij hedendaagse samenwerking waar medewerkers ingewikkelde informatie moeten kunnen uitwisselen.
Henry Mintzberg ziet dat anders. Hij schreef in 1983 het standaardwerk ‘Organisatiestructuren’ waarin de bureaucratie een voorname plaats inneemt. Mintzberg beschouwt de bureaucratie vooral als een organisatiestructuur waarbij het gedrag in grote mate van tevoren is vastgelegd of voorspelbaar is, dus gestandaardiseerd. Daarbij maakt hij een belangrijk onderscheid tussen twee vormen.
Allereerst benoemt hij de machinebureaucratie. Enkele kenmerken zijn de standaardisatie van werk, de grote omvang, de sterke externe controle en de stabiele omgeving. Volgens Mintzberg is de machinebureaucratie de meest efficiënte structuur waar medewerkers "een serie eenvoudige en steeds terugkerende taken heel precies en consistent moet uitvoeren".
De tweede bureaucratische structuur die Mintzberg duidt is de professionele bureaucratie. Net als bij de machinebureaucratie ontstaat de coördinatie uit het ontwerp van normen die van tevoren vastleggen wat er moet gebeuren. Hier zijn het de vaardigheden die gestandaardiseerd zijn, niet het werk.
Een georganiseerde helpdesk kent standaardisatie van werk. Een medewerker kan grote delen van zijn activiteiten uitvoeren zonder enige kennis van ICT, want hij beschikt over standaardvragenlijsten die het merendeel van de storingen kunnen duiden: Heeft u uw computer herstart? Zo ja, ga dan naar vraag 2. Zo nee, doe dit alsnog. Welke applicatie betreft uw storing? Als het applicatie X betreft, dan … Dit lijkt op een machinebureaucratie en dat is precies de reden dat de helpdesk vaak wordt bemand door beginnende ICT’ers. Dat neemt overigens niet weg dat het vak grote communicatieve vaardigheden en technische en organisatiespecifieke kennis vraagt.
Als een gebruikersvraag specifieke kennis vereist, doet de helpdeskmedewerker een beroep op de backoffice. Hier zitten netwerkspecialisten, applicatieprogrammeurs en systeembeheerders. Zij kunnen hun werk niet meer af met standaardvragenlijsten, maar moeten een beroep doen op hun kennis en ervaring. Ook beschikken zij over uitgebreide naslagwerken. Hier gaat het niet om standaardisatie van werk, maar om standaardisatie van kennis. Dit blijkt overduidelijk uit het gestandaardiseerde opleidingen- en cursusaanbod dat de ICT-specialist ter beschikking staat en op basis waarvan hij een functie heeft gekregen. De vergelijking met de professionele bureaucratie van Mintzberg dringt zich op.
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!