Scrum belooft werkende software die elke twee weken live kan gaan, die gebruikers blij maakt en snel waarde toevoegt. Klinkt goed. Mooie belofte, maar wordt die ook waargemaakt? Ja, het kan. In theorie is het mogelijk. Hyperproductiviteit is met Scrum te realiseren. Maar: het is niet eenvoudig. Veel teams worstelen ermee en slagen er niet in. In de praktijk zien we dat het grofweg slechts één op de tien teams lukt om hyperproductief te zijn.

Een van de redenen is dat veel teams Scrum slechts half toepassen. Scrum belooft hyperproductiviteit door vier randvoorwaarden te realiseren. Iedere voorwaarde levert een minimale productiviteitsverdubbeling. Door deze vier zaken te regelen, ligt een vertienvoudiging voor het oprapen en is een vertwintigvoudiging niet onrealistisch. De belofte is in theorie terecht. Hyperproductiviteit vraagt dan wel om Scrum binnen deze vier randvoorwaarden te implementeren.

De praktijk laat zien dat veel bedrijven deze noodzakelijke randvoorwaarden niet kunnen of willen doorvoeren. Dat de beloofde productiviteitsverhoging niet wordt gerealiseerd, is dan niet vreemd. Ook de Scrum-teams zelf kunnen veel doen. ‘Echte’ teams ontstaan namelijk niet vanzelf. Hiervoor zijn concrete acties nodig (zie kader ‘Scrum-teams’).

Er bestaan geen makkelijke oplossingen voor hyperproductiviteit. Wie mooi wil zijn, moet pijn lijden. Scrum lijkt simpel op het eerste gezicht, maar is in de praktijk gewoon moeilijk. Er moet gewerkt worden aan vier randvoorwaarden en de teams moeten veel zelf doen. Maar dan ligt de productiviteit ook voor het oprapen.

Randvoorwaarden

1. Maak de meeste waarde eerst
Lever in een sprint alleen die software die de hoogste waarde heeft. Daartoe schrijft Scrum een enkele ‘product owner’ voor die deze waarde kent en keuzes maakt. Hierdoor zijn teams eerder klaar en kunnen sneller met ander werk starten. Dit zal de productiviteit van veel teams al snel verdubbelen. In de praktijk zien we echter veel organisaties worstelen met deze rol van product owner. In veel gevallen is er geen product owner of deze persoon heeft veel te weinig tijd of mag geen keuzes maken. Door niet effectief op waarde te prioriteren wordt de eerste stap naar hyperproductiviteit dan niet gerealiseerd.

2. Doe alleen haalbaar werk
Aangezien Scrum-teams elke twee weken werkende software moeten opleveren, is het noodzakelijk dat ze alleen werk oppakken dat ook echt afgemaakt kan worden. Het team werkt alleen aan dat wat af kan komen en veel waarde heeft. Hierdoor wordt de productiviteit al snel twee keer zo hoog. Om dit te realiseren werken Scrum-teams met een lijst van criteria waarop staat of werk helder genoeg is. Deze lijst noemt men de ‘Definition-of-Ready’ (DoR). In de praktijk zien we echter veel teams grote delen werk oppakken dat nog niet helder is. Veel teams werken niet met een Definition-of-Ready of houden zich er niet aan. De kans dat de software aan het eind van elke sprint ‘af’ is, wordt daardoor veel kleiner. De tweede stap om hyperproductiviteit te realiseren wordt hierdoor niet ingevuld.

3. Maak werk echt af
Zorg dat elke sprint werkende en geteste software oplevert die naar eindgebruikers toe kan. Rework wordt hierdoor voorkomen, bugs worden veel sneller gevonden en opgelost, en bijsturen wordt mogelijk. Tegelijkertijd is het een behoorlijke ingreep voor ontwikkelteams. Immers, testen mag niet worden uitgesteld maar moet binnen elke sprint worden gedaan. Dat vraagt om een andere test-mindset. Functionele testautomatisering en waar mogelijk automatische integratie zijn nodig. Om software ook echt af te maken, werken Scrum-teams met een lijst van criteria waarop staat wanneer software echt ‘af’ is. Deze lijst heet de ‘Definition-of-Done’ (DoD). In de praktijk zien we veel teams met Scrum werken, maar niet elke sprint levert werkende en geteste software op. Er is geen Definition-of-Done of zij wordt niet nagekomen. De derde stap naar hyperproductiviteit wordt daardoor genegeerd.

4. Word steeds beter
Het idee van Scrum is om elke sprint te leren en daardoor steeds beter te worden. Stabiele teams die elke sprint beter worden, zorgen minimaal voor een productiviteitsverdubbeling. Veel organisaties vinden het echter erg lastig om teams stabiel te houden. Het frequent wisselen van mensen over teams maakt deze teams juist langzamer. Bovendien is het ‘beter worden’ voor veel teams lastig doordat de grootste belemmeringen om hyperproductief te worden vaak buiten het team liggen (testomgevingen, toegang tot gebruikers, heldere businesswaarde). Het management heeft nog onvoldoende door dat het zijn taak is om de teams te helpen deze belemmeringen weg te nemen. Daarmee wordt de vierde stap om hyperproductiviteit te realiseren geëlimineerd.