Development

Software-ontwikkeling
Agile

Hoe verloopt een agile aanbesteding?

Traditionele aanbesteding werkt niet voor agile project. Hoe dat dan wel te doen.

© Shutterstock
30 april 2015

Als een organisatie een aanbesteding uitschrijft voor een agile project, werkt het traditionele aanbestedingsproces dan nog wel? Volgens Barry Overeem en Rini van Solingen niet. Maar er is een alternatief. Zij beschrijven negen kenmerken van een ideale agile aanbesteding.

Een traditioneel Request for Proposal (RfP) is een stapsgewijs proces waarbij een groot aantal mogelijk geschikte leveranciers (longlist) een aantal stappen doorloopt om uiteindelijk (vaak via een shortlist) te eindigen bij die ene leverancier die het beste de vraag lijkt in te ­kunnen vullen. Dit is een documentintensief traject met presentaties, vraag- en antwoordmomenten, en niet te vergeten prijs- en contractonderhandelingen. Met al deze stappen is veel tijd, en dus ook geld, gemoeid. De totale doorlooptijd duurt bij een beetje omvangrijke RfP al snel een half jaar en qua inspanning enkele manjaren. Gezien de snelheid waarmee de markt momenteel verandert, is de vraag- of probleemstelling vaak al achterhaald. Zouden we al die inspanning en doorlooptijd niet veel beter kunnen laten renderen?

Wat bijvoorbeeld opvalt is dat in een RfP de belangrijkste keuzes vooral gemaakt worden op basis van beloftes en aannames, en niet op feiten. De samenwerking start namelijk pas ná de RfP, dus pas dan ontstaat bewijs. En dat is jammer. We weten immers dat de echte toets in de praktijk ligt. Of zoals de Engelsen dat zo mooi zeggen: ‘The proof of the pudding is in the eating.’ Agile werken gaat over samenwerken, gelijkwaardigheid, resultaten krijgen, snel leren, bijsturen en dergelijke. Maar feitelijk gebeurt nog niets tijdens het traditionele RfP-proces.

Om er daadwerkelijk achter te komen welke leverancier het best past, het effectiefst om kan gaan met verandering, en het betrouwbaarst resultaten levert, zou er besloten moeten worden op ervaring en niet op basis van beloften en aannames. Voor het starten van een écht succesvolle agile samenwerking lijkt het traditionele concept van aanbesteden ongeschikt, want die stelt de start van de samenwerking uit tot na de keuze. Wat zou er gebeuren als al die RfP-stappen overboord worden gezet, om op een totaal andere, interactieve en resultaatgedreven manier tot één enkele leverancier te komen? Dit vraagt dan wel om een compleet andere aanpak, namelijk een agile aanpak voor de ­aanbesteding zelf.

 

Vanaf dag één

Wij zijn er voor het hele huidige proces van RfP’s anders in te richten. Begin zo snel mogelijk met samenwerken met een (beperkt aantal) leverancier(s). Leg de nadruk op werkende software in frequente opleveringen. Betaal de leveranciers daar gewoon voor en kom zo snel mogelijk tot de conclusie met welke leverancier de samenwerking het beste is. Wat er dan feitelijk gebeurt is, dat binnen het selectieproces al wordt gestart en op basis van échte prestaties een keuze wordt gemaakt.

Samenwerking – en het opbouwen van onderling vertrouwen – start vanaf het allereerste moment. Probeer daarom zo snel mogelijk agile principes toe te passen. Zet interactie centraal, werk aan waardevolle producten vanaf dag één en wacht niet met de samenwerking totdat alle details zijn vastgelegd. Eigenlijk wordt dan een groot project opgeknipt in een serie kleinere projecten. En dat is prima. Onderzoek heeft immers allang aangetoond dat kleine projecten een veel grotere slagingskans hebben. Daarnaast levert een klein project ook een werkend en getest resultaat op, en kan er dus altijd worden gestopt. Dat geeft pas echte wendbaarheid.

Een bijkomend voordeel is dat alle uren die traditioneel ingezet werden om een enkele leverancier te kiezen, nu benut kunnen worden om werkende en waardevolle resultaten te maken. Een win-win dus. Pas als een leverancierselectie niet meer op een RfP lijkt en alle betrokkenen bezig zijn om zo goed mogelijk tot de beste samenwerking te komen, pas dan is ook het ­inkoopproces voor een agile project ook daadwerkelijk agile.

Negen kenmerken van ideale agile aanbesteding

1. Voer het aanbestedingsproces zelf op een agile manier uit.
Knip het proces op in korte iteraties waarbij het eindproduct in afgeronde delen wordt opgeleverd. Elke iteratie moet als doel hebben om de gehele aanbesteding concreter vorm te geven. Dus niet eerst: aanvraag uitschrijven, documenteren, Q&A, presentaties en dan selectie. Maar deze hele keten in elke iteratie doorlopen. Agile concepten die hierin kunnen worden verwerkt, zijn bijvoorbeeld workshops en vooral tussentijdse reviews en demo’s van de (deel)producten.

 

2. Werk vanaf het allereerste moment aan het product en de businesswaarde.
De focus moet op het product komen te liggen en de businesswaarde die daarmee bereikt moet worden. Het gaat dus om het businessresultaat, niet om het systeem. De nadruk komt hiermee automatisch meer op de waarde, kwaliteit en de eindgebruiker te liggen in plaats van op de deadlines, budget en scope. Prijs en kosten worden daardoor in relatie gebracht met de opbrengsten.

 

3. Maak de Definition of Done onderdeel van de aanbesteding
Maak transparant welke eisen er gesteld worden aan documentatie, testautomatisering of codekwaliteit.De leverancier heeft de verplichting om elke sprint werkende en geteste software op te leveren. Dit alles conform de overeengekomen Definition of Done. Hiermee wordt kwaliteit gewaarborgd.

 

4. Stel samen met een aantal leveranciers de productvisie en product backlog op.
Investeer een aantal dagen om samen met een leverancier een productvisie en product backlog samen te stellen. Doe deze exercitie met het ontwikkelteam dat ook daadwerkelijk de realisatie gaat doen. Schat de backlog gezamenlijk in zodat de moeilijkheden, onduidelijkheden en risico’s op een transparante manier besproken kunnen worden. Doe deze oefening met een aantal verschillende leveranciers zodat er wordt getoetst welke samenwerking het beste aanvoelt.

 

5. Beschrijf het probleem in plaats van de oplossing.
De leverancier heeft vaak veel meer verstand van de technologie en ervaring met oplossingen en ideeën. Beschrijf dus niet zelf de oplossing, maar maak het op te lossen probleem samen helder. Zorg voor de KPI’s en gebruik scenario’s die representatief zijn en waarmee getoetst kan worden of het systeem de waarde levert die gewenst is. Leg dus niet de functionele scope vast, maar de scope van de te leveren businesswaarde. Prestatie-inkoop (Best-value procurement) past veel meer bij een agile mindset dan traditionele RfP’s.

6. Creëer een win-winsituatie rond stabiele teams en productiviteitsgroei.
Teams met een hoge productiviteit die frequent veel businesswaarde opleveren worden beloond met een hoog tarief. Daartoe moet worden gestuurd op teams met stabiele samenstelling. Vraag dan ook van de leverancier om zijn Scrum-team als geheel aan te bieden. Dit team werkt wellicht al langere tijd in dezelfde samenstelling en is daardoor goed ingespeeld.

 

7. Werk gezamenlijk met de leveranciers aan een zo agile mogelijk contract.
Hoewel contracten niet altijd gelden als leidraad hoe er daadwerkelijk gewerkt wordt, zijn ze wel nodig bij het neerzetten van randvoorwaarden om agile te kunnen samenwerken. In het contract moet dus duidelijk staan dat het product altijd klaar is (werkende en geteste software elke sprint), makkelijke exit/stopcriteria (uiteindelijk is het product altijd klaar, dus kan er altijd worden gestopt), scopewijzigingen moeten gratis zijn (veranderingen verlopen immers via de product backlog en betreffen geen meerwerk meer) en er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt rond het stabiel houden van teams (bonussen voor stabiele teams en kortingen bij personeelswijzigingen).

 

8. Hanteer een extreem transparante prijsstelling.
Verkoop als leverancier complete Scrum-teams per sprint. Geef aan hoe het Scrum-team is opgebouwd en hoe de totaalprijs van het team tot stand is gekomen. De klant kan openheid geven over het beschikbare budget, de opbouw ervan en de belangrijkste randvoorwaarden. Of sterker, maak de prijsstelling transparant door een prijsmodel af te spreken. Directe loonkosten met een opslagpercentage voor overheadkosten én een apart opslagpercentage voor winst. Onderhandel over de overhead- en winstpercentages en dus niet over de prijs. Kom tot een gezamenlijke beslissing wat een faire winst is en die beide partijen aan hun achterban kunnen uitleggen.

 

9. Toets dat zowel de opdrachtgever als leverancier agile zijn.
Wanneer de leverancier of klant besluit om een product op een agile manier te laten ontwikkelen, toets dan ook of de betrokken partij kennis en ervaring met agile heeft. ‘Agile zijn’ en niet alleen ‘agile doen’. Wees als opdrachtgever zelf óók agile. Zowel tijdens het RfP-proces als tijdens de realisatie van het project bepaalt de wendbaarheid van de opdrachtgever in grote mate het succes. In kunnen spelen op voortschrijdend inzicht tijdens het RfP-proces verhoogt de kwaliteit van het selectietraject. Wendbaarheid tijdens de realisatie borgt een totstandkoming van een product dat aansluit bij de actuele wensen en eisen. De opdrachtgever heeft hiermee de sleutel tot succes in handen.

 

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!