Management
Heineken bouwt ambitieus systeem met drie schillen, voor beter zicht op de klant
Heineken harmoniseert bedrijfsprocessen wereldwijd en ruimt legacy op
Heineken harmoniseert bedrijfsprocessen wereldwijd en ruimt legacy op
Bierbrouwer Heineken staat aan de vooravond van een enorme operatie waarin wereldwijd bedrijfsprocessen en de IT-infrastructuur worden vernieuwd. Het doel: in tachtig landen de legacy opruimen, systemen harmoniseren en de organisatie flexibeler maken. Het beoogde resultaat is dat klanten, zoals horeca maar ook consumenten, beter kunnen worden bediend, vertelt Global CIO Ing Yan Ong.
Heineken is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Het concern levert inmiddels in 190 landen en is eigenaar van zo'n driehonderd biermerken. In ongeveer tachtig landen heeft het bedrijf zogeheten Operating Companies, of OpCo's zoals Global CIO Ing Yan Ong ze noemt. De landenorganisaties zijn vaak via de acquisitie van lokale brouwerijen onderdeel geworden van het concern. Bij de overname waren het zelfstandige bedrijven met een eigen brouwerij, eigen logistieke operatie en een eigen financiële en HR-organisatie. De strategie van de bierbrouwer was jarenlang om daar niet veel aan te veranderen, dus ook niet aan het IT-landschap. Het gevolg was dat er tot voor kort wel 45 verschillende ERP-systemen in gebruik waren. Ong: "Als je kijkt naar onze applicaties, dan wordt maar 2% gebruikt in meer dan twintig landen."
Dat begon te schuren. "Je streeft naar een fantastische klantbeleving en dat lukt onvoldoende omdat systemen niet goed met elkaar praten. Het systeem voor de verkoopstaf bevat soms informatie dan het systeem waar onze zakelijke klanten in kijken." Wordt in Mexico iets slims bedacht en toegepast, dan moet om hetzelfde te doen in Vietnam of Nigeria, de technologie erachter van de grond af aan opnieuw worden opgezet. "We zagen ook dat de onderhoudskosten van al die verschillende landschappen relatief hoog waren."
Disruptie in de keten
Maar er was nog een ontwikkeling die het bedrijf niet lekker zat. "Heineken staat bekend vanwege de goede marketing en van het feit dat we onze klanten en consumenten goed kennen. We zagen dat er disruptie kwam van bedrijven die eigenlijk tussen ons en de klanten en tussen ons en de consumenten gingen zitten. Denk dan aan partijen die in bulk leveren aan horeca en winkels, en aan bedrijven als UberEats of Grab. Daarmee verliezen we het zicht op de klant."
De nieuwe IT-architectuur
Heineken gaat zijn IT opbouwen volgens een model van drie schillen. De binnenste is een kleine kern (de ‘core') en bestaat uit een minimalistisch (slimmed down) ERP-systeem gebaseerd op SAP S/4 HANA. Daarin zitten vooral de financiële vastlegging en primaire transacties. Het wordt een robuuste kern die minimaal tien jaar meegaat. Dat kan prima, want aan een goed opgezette financiële infrastructuur verandert ook niet zo veel, stelt Global CIO Ing Yan Ong.
Om de core zit een schil van cloud-based businessplatformen. "Daar zit de echte waarde in, dus platforms voor transportation management, warehouse management, pricing, maar bijvoorbeeld ook ons B2B-platform." Het B2B-platform speelt een cruciale rol in de manier waarop klanten in de toekomst hun orders vrijwel uitsluitend online plaatsen. De businessplatformen hebben een beoogde levenscyclus van drie tot zeven jaar. De core en businessplatforms vormen samen wat Ong noemt de 'digital backbone' en kent dus een hoge mate van standaardisering.
De derde schil heet 'Digital Products' en bestaat uit kleine apps of algoritmes die een specifieke functionaliteit bieden, in sommige gevallen exclusief voor vestiging in een bepaalde land (OpCo). "Hiermee differentiëren en innoveren we. Hier zit ook het meeste maatwerk, maar omdat het ergens wordt ontwikkeld op een standaard digitale backbone is het per definitie ook schaalbaar." De Digital Products hebben een levenscyclus van drie maanden tot drie jaar.
De core wordt in elk land hetzelfde. Voor de businessplatforms kan gekozen worden uit één tot maximaal drie opties. "Voor HR bijvoorbeeld is er geen reden om af te wijken van de standaard, alle landen gebruiken hetzelfde systeem. Maar voor transportmanagement zitten er tussen landen behoorlijke verschillen in complexiteit en volwassenheid. Dan is het niet handig om een groot, duur en complex platform te implementeren bij een OpCo met een simpele structuur. Dus daar hebben we meerdere smaken."
De organisatie lanceerde een ingrijpend plan, dat niet alleen de IT-architectuur compleet vervangt (zie kader), maar ook de werkwijze in al die landenorganisaties. "Waar nu nog verkopers volgens vaste schema's enkele keren per week hun klanten aflopen om orders op te nemen, gaan de klanten straks hun orders online doorgeven via het B2B-platform. Dat maakt het proces voor hen flexibeler - ze kunnen het doen wanneer het hen goed uitkomt - en geeft ons beter inzicht in de data. De rol van de verkoper verandert daarmee in een adviseur. Op basis van de data gaan ze gericht op bezoek bij hun klanten om te praten over promotie, over presentatie of het assortiment. In plaats van zich te richten op het binnenhalen van orders, moet de verkoper meedenken over het verhogen van de omzet van de klant. Dat is uiteindelijk ook goed voor het bedrijf."
Processen tegen het licht
Eerst zijn alle bedrijfsprocessen tegen het licht gehouden en er is gekeken waar er een optimalisatie kon plaatsvinden. Voor sommige processen koos het bedrijf er zelfs voor ze helemaal opnieuw op te bouwen (re-imagine), waarbij eerst is onderzocht hoe ze in de toekomst gaan lopen. "Dat hebben we voor vier processen gedaan, in de eerste helft van 2022. Vervolgens wisten we welke platformen bij welke processen moesten worden betrokken en konden we het enterprise data model definiëren om te zorgen voor een coherente data exchange."
Inmiddels is het proces in de bouwfase beland. Een aantal platformen is al in gebruik. Zo is de ambitie is om de komende paar jaar 10 miljard euro aan orders binnen te krijgen die klanten zelf op het B2B-platform invoeren. Nu al is het B2B-platform goed voor enkele miljarden omzet, zegt Ong. Maar ook het transportation management en het warehousemanagement zijn al deels in gebruik genomen.
De integratie van de verschillende platformen onderling en met de core vergt echter veel aandacht. De eerste helft van 2023 start het testen daarvan. In het derde kwartaal vindt dan volgens de planning de eerste 'go live' bij een OpCo plaats. "De core en alle platformen die daar nog niet aanwezig zijn, zetten we dan in één keer neer als vervanging van de oude ERP. De komende zes jaar gaan we dat uitrollen in tachtig landen."
Verandermanagement is cruciaal
De technologiewijziging is belangrijk en complex, benadrukt Ong, maar de grootste verandering voor de organisatie is de omwenteling die nodig is binnen de OpCo's, de manier van werken om de kansen echt te benutten. "Dat vergt echt change management", zegt Ong.
Hij heeft vertrouwen dat het goed komt, omdat er ervaring mee is opgedaan. De afgelopen jaren draaide al een programma om alle non-SAP ERP's te harmoniseren. "Daar zit een gedegen gefaseerde aanpak achter. In die veranderingsfasen is de toekomstige manier van werken al meegenomen, dus het is duidelijk welke veranderingen nog moeten plaatsvinden. Maar de werkelijke implicaties en hoe makkelijk ze kunnen worden doorgevoerd, dat verschilt echt per land."
Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (januari 2023). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, zie dan de inhoudsopgave.
is redacteur, coördinator printeditie en heeft als belangrijkste aandachtspunt Innovatie en Strategie, Artificial Intelligence, Datascience, Netwerken, Process Automation.
Telefoon: +31 (0)202467225 of +31(0)618868529
E-mail: t.doorenbosch@agconnect.nl
Hebben ze dat in RUSLAND al voor elkaar?
Zal wel prioriteit zijn. Lekker profiteren van de gaten die ethische bedrijven bij hun terugtrekking achtergelaten hebben.
Huichelachtig troebel Heineken.