Management

Software-ontwikkeling
grafiek

Haal meer uit agile

Effectiviteit en waarde belangrijker dan efficiëntie en kwaliteit

© CC0,  Pixabay
20 maart 2017

Effectiviteit en waarde belangrijker dan efficiëntie en kwaliteit

Een kernbegrip binnen agile is waarde. Maar die waarde is lastig exact te meten. Het begint met begroten: wat is de basis van een agile begroting? Een goede begroting houdt rekening met vier aspecten: efficiëntie, effectiviteit, kwaliteit en waarde. Wat zijn de valkuilen?

Veel bedrijven werken agile, maar besturen hun agile projecten vooral op efficiëntie en kwaliteit. Hierdoor wordt de waarde van agile onvoldoende benut.

Door te sturen op waarde en effectiviteit kan de toegevoegde waarde van agile veel beter benut worden.

Een kernbegrip binnen agile is waarde. Maar waarde is iets dat lastig exact meetbaar te maken is. Voor verschillende stakeholders kunnen verschillende aspecten van software waarde vertegenwoordigen. Het hoger management kijkt vooral naar de manier waarop software een bijdrage levert aan de bedrijfsstrategie. De business heeft vooral baat bij meer tevreden klanten of gebruikersgemak en de controller ervaart een verlaging van de TCO als waarde. Voor de rationele mens is waarde een lastig begrip. Omdat in de IT meer dan gemiddeld wordt uitgegaan van de ratio, maakt dat het lastig om de waardegedreven principes van agile goed tot hun recht te laten komen.

Begroten

Ook al werken agile projecten niet met een vooraf afgebakende scope, ze moeten wel worden begroot. Zelfs de Beyond Budgeting-aanpak kent een stap om te bepalen hoeveel resources aan een project worden toegekend. Om te bepalen hoeveel budget een agile project nodig heeft, moet je een beeld hebben van de hoeveelheid werk die er gedaan moet worden, de snelheid waarmee dat gedaan kan worden en de capaciteit die daarvoor nodig is. Daarvoor is het nodig om te weten hoe groot het team is dat het project gaat uitvoeren, wat de snelheid (velocity) van dat team is en wat de omvang is van de backlog waarmee het project start. Dat is de basis van een goede agile begroting.

Sturen op vier assen
Sturen op vier assen

Een agile project moet op vier aspecten worden gestuurd:

• Efficiëntie

Als met een nieuw team gewerkt wordt, is de velocity pas na een aantal sprints op een voorspelbaar niveau. Als de velocity – of de groei daarvan – tegenvalt, moet worden bekeken wat daar de oorzaak van is. Omdat agile projecten een samenwerking zijn tussen business en IT is in veel gevallen niet één van beide partijen hier debet aan. Hiervoor moet naar de hele waardeketen worden gekeken om de juiste maatregelen te nemen. Dit is een continu verbeterproces, dat bestaat uit: observeren, analyseren en dan gericht interveniëren, dat door het management gefaciliteerd moet worden.

• Effectiviteit

De backlog moet daadwerkelijk aanpasbaar zijn als blijkt dat onderdelen daarvan niet (meer) voorzien in de behoefte van de gebruikers. Ieder item waar geen positieve businesscase voor is (financieel of emotioneel), moet uit de backlog worden verwijderd.

• Kwaliteit

De kwaliteit van de output moet voldoen aan het afgesproken kwaliteitsniveau. Voor de kwaliteit van de input geldt dat deze geen negatief effect mag hebben op de efficiëntie of de effectiviteit. Uiteindelijk is het enige dat telt dat het eindproduct waarde toevoegt voor de organisatie. Management kan hier op sturen door samenwerking tussen alle betrokkenen te faciliteren.

• Waarde

Zodra de opgeleverde functionaliteit minder waarde toevoegt voor de organisatie, moet het project worden afgerond.

De wendbaarheid van agile projecten wordt vaak alleen vanuit het opgeleverde product bekeken. Een agile project levert ook per iteratie een betere forecast op wanneer de bekende backlog gereed kan zijn. Hierdoor kan in een vroegtijdig stadium worden bekeken of de backlog opnieuw moet worden geprioriteerd of de opleverdatum moet worden aangepast.

Een goede begroting houdt rekening met vier aspecten: efficiëntie, effectiviteit, kwaliteit en waarde. Efficiëntie en kwaliteit zijn objectief vanuit de IT-discipline te bepalen, zodra de keuze gemaakt is welke kwaliteitsaspecten belangrijk zijn. Effectiviteit bevat altijd een waardeoordeel van de gebruiker en vergt dus input van de gebruiker. Waarde kan per stakeholder verschillen en is daarmee niet door de IT-discipline te bepalen. Hier begint dus al de samenwerking tussen IT en gebruiker om tot een succesvol project te komen.

Effectiviteit bepaalt of iets (nog) in de backlog thuishoort. Dit is geen eenmalige activiteit, maar een terugkerend proces. Waarde bepaalt de positie in de backlog. Efficiëntie en kwaliteit vormen de basishygiëne waar de meeste bedrijven op sturen en bepalen in belangrijke mate de velocity. Samen bepalen deze factoren hoeveel tijd er nodig is om de bekende backlog te realiseren.

Valkuilen

Het initiële budget van een agile project begint met een inschatting van de hoeveelheid werk en een inschatting van de velocity van het projectteam. Dit werkt uitermate goed met een bestaand en op elkaar ingespeeld team, dat zelf de inschatting van de hoeveelheid werk maakt.

Sturen op snelheid is een valkuil

De praktijk is vaak anders. De inschatting van zowel het werk als de velocity wordt door een enkel persoon gemaakt. De kracht van een agile project wordt hierdoor direct verzwakt. Maar het kan erger. Zowel de hoeveelheid werk als de velocity worden gefixeerd. Het enige agile element wat het projectteam nog rest is de volgorde van de backlogitems in een verder alleen op efficiëntie gestuurd fixed-priceproject.

Een andere valkuil is het sturen op velocity, alsof het een vaste stuurparameter is. Velocity is het resultaat van een complex spel aan factoren die niet als één parameter te besturen is.

Sturen op rendement
Sturen op rendement

Er bestaat geen absolute meeteenheid voor waarde en het is heel goed denkbaar dat die er nooit gaat komen. Om een project te kunnen sturen op rendement volstaat in veel gevallen een relatief eenvoudige aanpak:

1. Ken aan ieder backlogitem een T-shirtmaat toe en vertaal die naar een getal (bijvoorbeeld: XS=100, S=300, M=500, L=800 en XL=1300). Dit is vergelijkbaar met de inschatting van de hoeveelheid werk, zoals die algemeen gangbaar is.

2. Ken aan ieder backlogitem een waarde toe voor de hoeveelheid werk. Dit kan in zowel Story Points, een T-shirtmaat of bijvoorbeeld functiepunten.

3. Deel het belang door de hoeveelheid werk om te komen tot het rendement.

Door dit voor alle backlogitems te doen, ontstaat een rendementsvolgorde van items die in een zo kort mogelijke periode zoveel mogelijk waarde opleveren. In de praktijk zal dit niet de volgorde zijn waarin backlogitems worden opgepakt. Vaak moeten er in de eerste sprints zaken worden ingericht die zelf weinig waarde toevoegen (inrichten architectuur, basis infrastructuur) maar die voor het project als geheel belangrijk zijn om te doen. In de regel volgt de waarde die iedere sprint toevoegt een S-curve.

In de opstartfase wordt weinig waarde voor de gebruiker gerealiseerd. Daarna volgt de echte waardecreatie van het project. Als de toegevoegde waarde gaat afvlakken wordt er steeds minder toegevoegde waarde gecreëerd ten opzichte van de hoeveelheid werk.

 

 

Hoe moet het wel? Laat de initiële inschatting van de hoeveelheid werk en de velocity door het team maken en gebruik dit vervolgens als toetsingskader. Als tijdens de uitvoering blijkt dat de hoeveelheid werk of de velocity niet klopt met de initiële inschatting heb je een aantal mogelijkheden om bij te sturen. Denk aan zaken als de teamsamenstelling, het kennisniveau in een team, het aantal teams, de werkwijze of de tooling. Na drie sprints heb je al een beeld van de kwaliteit van de eerste inschatting van de velocity en heb je de eerste handvatten om bij te sturen (zie kader).

Daarnaast moet het project niet alleen op hoeveelheid product gestuurd worden, maar ook op de effectiviteit, kwaliteit en waarde van de op te leveren software.

Belangrijkste slag

Agile projecten moeten vooral op waarde worden gestuurd. Dat is voor veel mensen binnen de IT, die gewend zijn in rationeel meetbare parameters te denken, een lastige opgave. Een hulpmiddel daarbij kan zijn om waarde meetbaar te maken (zie kader ‘Sturen op rendement’). Zodra een agile project minder waarde gaat opleveren, betekent dit dat het project bijna klaar is en afgesloten moet worden. De voorgestelde aanpak is schaalbaar van de activiteiten van een individueel teamlid tot het hoogste organisatieniveau.

Effectiviteit bevat altijd waardeoordeel van gebruiker

Als organisaties de waarde van agile volledig willen benutten moet er niet alleen een verandering komen in de manier waarop projecten worden uitgevoerd. Die slag maken de meeste organisaties wel. De belangrijkste slag die gemaakt moet worden, is in de aansturing en de afrekening. Een agile project kun je niet vangen in fixed scope tegen een fixed price.

De waarde van agile wordt maximaal benut als effectiviteit en waarde worden verkozen boven efficiëntie en kwaliteit. Hoewel wij waardering hebben voor efficiëntie en kwaliteit, hechten wij méér waarde aan effectiviteit en waarde.

Lees meer over Management OP AG Intelligence
1
Reacties
Anoniem 20 maart 2017 17:11

Typisch geschreven door mensen die agile theoretisch beheersen, maar 20 jaar praktijkervaring missen.

Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.