Haal exitstrategie naar voren

22 juli 2011

Hoe kan de balans tussen controle en flexibiliteit in ICT-uitbestedingscontracten worden bepaald? Het antwoord is eenvoudig: haal de exitstrategieën naar voren. Stel de exitstrategieën vast als onderdeel van het strategisch besluit te gaan uitbesteden of heraanbesteden en wacht niet tot de contractonderhandelingen. Want dan is het te laat.

Bij ondernemingen die (delen van) ICT hebben uitbesteed wordt na verloop van tijd vaak aangegeven dat men ontevreden is over de geleverde dienstverlening. Op zich bijzonder, omdat ICT-specialisten, consultants, bestuurders en juristen zich er meestal mee hebben bemoeid. Een aanbestedingstraject kan zomaar een jaar in beslag nemen. Voldoende voorbereiding om te voorkomen dat men ontevreden raakt gedurende de looptijd van het contract – zou je zeggen. Wat gaat er mis?

De oorzaak ligt in het feit dat exitstrategieën vaak pas bij het opstellen van het uitbestedingscontract ter sprake komen. Het contract is een overgangsfase van voorbereiding en selectie naar de daadwerkelijke levering van de dienstverlening. Vaak wordt aan exitstrategieën onvoldoende aandacht besteed als het gaat om het aangaan van een gezond partnership. Je kunt je afvragen wat het belang hiervan nog is voor de stakeholders tijdens de contractonderhandelingen. De leverancier is inmiddels gekozen en de deal gesloten (als de inkt van het contract droog is, verliest men de aandacht). Dit gebrek aan aandacht voor dergelijke strategieën kan resulteren in: te veel afspraken (controle), die geen goed gevoel geven, of: te weinig afspraken, die problemen opleveren en onnodig hoge kosten met zich meebrengen. Kortom, een spanningsveld tussen controle en flexibiliteit, met een onbalans tot gevolg die men vervolgens het liefst uit de weg gaat. En die men niet door een te laat ontworpen exitstrategie eenvoudig kan oplossen.

Hoe komt het toch dat men vaak ontevreden is en blijft over de geleverde dienstverlening en moet wachten tot het einde van het contract om dit te doorbreken? ICT-uitbestedingscontracten zijn een typisch voorbeeld van dit probleem, zeker omdat ICT vaak niet wordt gezien als onderdeel van het primaire proces. Het antwoord is: zo vroeg mogelijk in het proces exitstrategieën vaststellen.

Geen doel op zich
Een exitstrategie is geen doel op zich maar een middel om te voorkomen dat zowel de klant als leverancier tegenover elkaar komen te staan. Sterker nog, het kan aanleiding zijn om helemaal geen uitbesteding te overwegen. Geen (lokaal) geschikte leveranciers, onzekere marktomstandigheden of wijzigingen in wetgeving zijn hiervan voorbeelden. Dit soort factoren kun je niet wegwerken in een contract. Dan kom je zeker tegenover elkaar te staan. Dit is een ongezonde voedingsbodem en vaak de reden voor ontevredenheid gedurende de dienstverlening.

In de komende tien jaar gaat de informatievoorziening een prominentere rol spelen. Social media en de manier van informatie uitwisselen zullen de komende jaren sterk veranderen. De druk op de dienstverlening van ICT-systemen, applicaties, beheer en architectuur zal toenemen. De looptijd van contracten lijkt niet korter dan drie tot vijf jaar te worden. Er komen steeds meer (open) standaarden, maar de transitiekosten om naar een andere leverancier over te stappen zijn nog steeds relatief hoog. Hier ligt dan ook een uitdaging voor ICT-managers. De aanpak, zoals in de genoemde voorbeelden (zie kaders), kan men zich niet meer permitteren. Wat dan wel?

Exitstrategieën moeten de inhoud gaan bepalen van het contract en niet andersom. De hieruit voortvloeiende scenario’s zijn input voor de aanbestedingsdocumenten. Kortom, discussies over exitstrategieën in het voortraject bepalen de leverancierskeuze en hoe succesvol het contractueel vervolg over de komende jaren zal zijn. In het verstandigste geval is zelfs een exit tijdens de aanvang van het proces niet ondenkbaar. Nogmaals: uitbesteden is geen doel op zich, maar een middel om je doel te bereiken.

Hoe beïnvloeden exitstrategieën de controle of flexibiliteit tijdens een contract? Dit heeft alles te maken met het proces dat van invloed is op de totstandkoming van een contract. Hoe eerder bestuurders en ICT-managers zich realiseren dat een exit niet een bedreiging is maar een kans, des te beter de balans tussen controle en flexibiliteit. Nadenken over de exit vergroot de kans op succes, omdat het een opening biedt niet alleen na te denken over de uitbesteding zelf maar ook over het effect van de uitbesteding als geheel op de bedrijfsstrategie.

De exitstrategie en de hieruit voortvloeiende uitbestedingscenario’s zijn de triggers om de discussie te voeren over de balans tussen het voeren van controle en het aangaan van flexibiliteit tijdens de looptijd van het contract. Feitelijk gezien is de exit vooraf al vastgesteld en de mate van controle en flexibiliteit hierop gedefinieerd. Geen discussie meer vooraf of tijdens de uitvoering van het contract door een helder stappenplan (zie kader). Vervolgens leert de praktijk dat goed overeengekomen exitstrategieën, het hieruit voortvloeiende contract en de regie erover, de leverancier stimuleren de dienstverlening op het afgesproken niveau te houden. Of we dit vervolgens betitelen als controle of flexibiliteit doet dan feitelijk niet meer ter zake, het gaat om de balans en het eventuele exit/eindresultaat. Op tijd is nooit te laat.

Te duur om de markt te volgen

Contracten dichttimmeren kan leiden tot te veel controle en hoge kosten. Een voorbeeld. Een onderdeel van een verzekeringsmaatschappij besloot een aantal jaren terug een innovatieve internetservice op te zetten. In het begin heel succesvol, maar de markt veranderde drastisch en concurrentie nam snel toe. Op zich niet echt een probleem, want flexibel meeveranderen was de oplossing. Het contract daarentegen was dichtgetimmerd om de laagste prijs binnen te slepen en gedurende de looptijd de controle te behouden. Meeveranderen betekende hoge kosten. Weg was de doelstelling voor een competitieve lage prijs. De optie om het contract vroegtijdig te beëindigen betekende nog meer kosten. Een innovatieve kans was verleden tijd.

Vendor lock-in

Hoe langer een te flexibel contract wordt gehandhaafd, des te groter de kans op een ‘vendor lock-in’. Met als belangrijke vraag: hoe kom je er ooit weer van af?

Een applicatie die in de jaren tachtig was ontwikkeld voor een ministerie en tot op heden nog steeds in gebruik is, moet worden heraanbesteed. In een periode van 35 jaar is er dermate veel veranderd aan de applicatie dat het lastig is controle erop te houden. Slechts een handjevol mensen weet nog hoe het allemaal in elkaar steekt, en die zijn vooral afkomstig van een externe leverancier, gedetacheerd op locatie van het ministerie. Vanaf het begin van de jaren tachtig is ook het exploitatiecontract uitbesteed aan een ICT-leverancier. Een heel flexibel contract, waarin weinig afspraken zijn vastgelegd. Tot op de dag van vandaag is het contract nog altijd ondergebracht bij de oorspronkelijke leverancier. Het intellectueel eigendom is haast volledig bij de leverancier komen te liggen. Dit is een zogeheten vendor lock-in. De transitiekosten naar een andere leverancier zijn dermate hoog dat alleen het volledig opnieuw bouwen van de applicatie een optie is. Geen andere leverancier denkt een kans te maken ooit nog deze opdracht binnen te halen.

Op zoek naar balans

Tabel-exitstrategieStap 1: De bedrijfsstrategie
Uitbesteden van ICT is geen doel op zich maar een middel om de bedrijfsstrategie te realiseren. De uitbesteding mag nooit blokkerend worden, want het staat ten dienste van het primaire proces. Bij deze stap is het van belang al goed te kijken naar mogelijke exitscenario’s. Maar: altijd in het belang van de bedrijfsstrategie.

Stap 2: Exitstrategieën definiëren
Het doel van deze stap is de balans tussen controle en flexibiliteit vast te stellen. De mogelijk exitscenario’s (minimaal drie) worden omgezet naar strategieën. Het contractuele optimum (zie figuur) wordt hier al vastgesteld en is vervolgens het uitgangspunt voor het uiteindelijk uitbestedingstraject.

Stap 3: Ontwerp van het uitbestedingstraject
Op basis van de gedefinieerde exitstrategieën en de hieruit voorvloeiende balans tussen controle en flexibiliteit worden de aanbestedingsdocumenten in het traject samengesteld. De leveranciers met de beste fit worden uitgenodigd een voorstel in te dienen. Alles is gericht op het eerder vastgestelde contractuele optimum.

Stap 4: Selectie en contract
Nadat de leverancier met de beste fit is geselecteerd kan het contract worden afgerond. Niet beginnen met het contract maar afronden. Het contract is tenslotte gedurende het uitbestedingstraject al nagenoeg vormgegeven. De exitstrategieën hebben de inhoud van het contract vooraf bepaald.

Tonny Verbraak is managing partner van Vuelco (Sourcing Management).

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!