Foute KPI’s

26 maart 2010

In de IT-wereld wordt steeds meer gebruikgemaakt van key performance indicators (KPI’s) als onderdeel van prestatiemanagement. Vooral bij outsourcing krijgen KPI’s een hoofdrol. Wanneer externe partijen worden ingeschakeld om tegen resultaatverplichting voor meerdere jaren diensten te leveren, worden KPI’s contractueel vastgelegd om te bepalen of een partij aan haar verplichtingen voldoet. Zo niet, dan volgen boetes. Er ligt dus een grote druk op de leverende partij om de vastgestelde indicatoren ‘te halen’. Dit gebeurt dan ook koste wat het kost. Toch zijn klanten vaak niet tevreden over het eindresultaat. Deze managementversie van ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’ zegt alles over de slechte kwaliteit van de gehanteerde KPI’s. Hoe komt het dat we met betrekking tot IT zo slecht zijn in het gebruik van KPI’s? En wat is eraan te doen?

Allereerst, wat is precies een KPI? Key performance indicators zijn expliciet gekoppeld aan een strategisch doel. Ze helpen de gekozen strategie te vertalen in kwantificeerbare doelen, zoals het verkorten van de time-to-market van nieuwe diensten of het verhogen van de klantloyaliteit. Dit geldt voor primaire bedrijfsfuncties als productie of sales, maar ook voor supportfuncties als HR of IT die idealiter met afgeleide KPI’s werken om het grotere strategische doel te helpen bereiken. Op zich logisch, maar waarom kiezen we met betrekking tot IT zo vaak de verkeerde indicatoren?

Faalfactoren

Er zijn drie belangrijke redenen waarom het met IT nog niet zo wil lukken:

1. Staffuncties hebben een achterstand.

Elke niet-primaire functie binnen een bedrijf moet kijken naar de doelen van de primaire functies, om te bepalen wat de eigen succesratio’s zijn. Dit gebeurt maar zelden, omdat ‘de business’ weinig loslaat over wat zijn precieze doelen zijn. Dan zijn er twee reacties mogelijk: je observeert, stelt vast en toetst bij de business wat strategische doelen zijn, of je trekt je terug en bepaalt zelf wat je ‘eigen’ KPI’s zijn. Dat laatste is de meest gebruikelijke reactie. De HR-afdeling gebruikt vervolgens indicatoren als werknemerstevredenheid en wervingssucces en de IT-afdeling werkt met indicatoren als applicatiebeschikbaarheid en gemiddelde oplostijd. Menig businessmanager interesseert zich totaal niet voor dergelijke cijfers. Gezien het toenemende belang van IT – alle bedrijfsprocessen zijn ervan afhankelijk – wordt dit probleem steeds groter: de gebruikte KPI’s zeggen de business niets en wekken wrevel op.

2. Toename in meetdata leidt tot wildgroei.

Performancedata over beschikbaarheid, responstijden of utilisatie van zowel infrastructuur als applicaties zijn in steeds grotere hoeveelheden beschikbaar. In geen andere bedrijfsfunctie zijn zoveel meetdata beschikbaar als in de IT. Al die ongefilterde data leiden tot steeds meer cijferbrij. De vraag wat het doel is van elk nieuw metertje of rapport, wordt onvoldoende gesteld. Bijna niet één cijfer is daadwerkelijk een KPI. Het teveel aan cijfers en overvolle dashboards leidt echter wel af van wat werkelijk belangrijk is. Veel rapportages zijn dan ook totale tijdsverspilling.

3. KPI’s zijn binnen IT tot doel verheven.

Veelal kiezen organisaties KPI’s uit overzichten met honderden tot duizenden voorbeelden of doen juristen en andere betrokkenen de selectie bij het opstellen van een overeenkomst voor outsourcing. Niet langer is de strategie het vertrekpunt, maar het hebben van cijfers om elkaar op af te rekenen. Vanuit wantrouwen worden ze gekozen als wapen in de strijd. Dan heb je grote kans op ongewenst gedrag, omdat elke partij die een boete kan oplopen de doelindicatoren wil halen en dus alle mogelijke trucs gaat uithalen. Zo worden changes te snel en onvoldoende getest in productie genomen omdat in de SLA staat dat binnen de normtijd zoveel procent van de changes moet zijn uitgevoerd. Het effect is dat de contractuele tijdslijnen worden gehaald, maar de business ellende ervaart omdat die changes leiden tot instabiele systemen. Bij het sluiten van het contract was juist het idee dat KPI’s de basis voor succes zijn en niet een nagel aan je doodskist.

Echte KPI’s

Hoe nu verder? Als echte KPI’s worden gebruikt om de performance weer te geven, moet het ook echt gaan om de impact op de business. De focus moet liggen op gedrag om problemen op te lossen en om constant te verbeteren. Wanneer je gedrag wilt beïnvloeden, moeten IT-managers beter leren KPI’s te definiëren die de business en dus de mensen raken. Het aantal gemiste orders, het aantal verloren productie-uren of het aantal ontevreden gebruikers zijn meetcijfers die duidelijk maken wat het effect is van je handelen. Hoeveel kansen mist het bedrijf als projecten steeds uitlopen? Of wat is de businessimpact van een uur downtime van een kernapplicatie? Dat zijn de vragen die gaan over performance. Wanneer bijvoorbeeld bij Van Gansewinkel Groep de weegbrugapplicatie in de Nederlandse regio’s eruit ligt, staan er na een uur ruim 350 vuilnisauto’s stil die niet kunnen afstorten. Dat is omgerekend een file van 2,3 kilometer. Het relateren van de oplostijd van deze kernapplicatie aan de theoretische filelengte levert een KPI op die tot de verbeelding spreekt. Zo’n ‘file-KPI’ is geniaal omdat iedereen die begrijpt. IT’ers willen zo’n file voorkomen of zo snel mogelijk oplossen. Zij kunnen door een gevoelsmatig voorbeeld hun eigen werk (en de te stellen prioriteiten) beter relateren aan het businessbelang. Elke IT-organisatie heeft – naast de technische, interne ratio’s – van dit soort servicegerichte, externe KPI’s nodig. Het kiezen van nieuwe indicatoren betekent ook afscheid nemen van foute exemplaren die een averechts effect hebben. Er zijn zeven zonden (zie kader) waaraan de waarde van indicatoren te toetsen zijn. Test de uiteindelijke set van KPI’s regelmatig op deze zonden én de strategie. Als de strategie verandert, verandert immers ook het belang van een KPI. De uitdaging ligt niet alleen in het verbeteren van scores, maar ook in het vaststellen welke scores relevant zijn voor het continu veranderende spel. Je blindstaren op resultaat is misschien wel de belangrijkste valkuil bij performance management in dynamische omgevingen.

Marco Gianotten is oprichter en managing director van Giarte, een onderzoeksbureau voor de strategische aspecten van informatietechnologie. Hij publiceerde een aantal boeken over strategisch IT- en outsourcingmanagement, heeft vaste columns en geeft regelmatig lezingen aan topmanagers.

Meer informatie over dit onderwerp is te vinden in het booklet ‘Outsourcing Performance 2010’, gepubliceerd door Giarte en te bestellen via www.digitalboardroom.com.

Zeven zonden die de waarde van key perfomance indicators ondergraven

 1. Egocentrisme – KPI’s die alleen IT centraal stellenTe veel KPI’s richten zich op de output van IT-services, bijvoorbeeld het aantal afgehandelde incidenten per uur, maar niet op de output van de business. De set KPI’s moet concrete klantgerichte ratio’s bevatten, inclusief het oordeel van de klant. Dit vraagt om het besef dat de klant altijd gelijk heeft – ratio’s als gebruikerstevredenheid zijn immers vaak subjectief – ook al is de ‘technische’ SLA gehaald.
 2. Hebzucht – KPI’s die te beloningsgericht zijnIn outsourcing gaat het om progressie en blijvende aandacht voor procesverbetering. Continue verbetering raakt snel op de achtergrond als procesgerichte ratio’s tot persoonlijke targets worden gebombardeerd met bijbehorende prestatiebeloning. Persoonlijk succes of falen hangt dan af van die KPI’s.
 3. Gemakzucht – KPI’s die luiheid in de hand werkenTarget values liggen veelal tussen de 95 en 99,99 procent. Alles boven de 95 procent klinkt gevoelsmatig als een dikke negen op het rapport. Het aantal gemiste orders, het aantal verloren productie-uren of het exacte aantal ontevreden gebruikers zijn cijfers die mensen wél doen voelen dat IT impact heeft op de business, en zorgen voor motivatie.
 4. Ledigheid – KPI’s waar gebruikers niet beter van wordenEen voorbeeld: een KPI is gehaald als 95 procent van alle incidenten met een laag prioriteitsniveau binnen twee dagen is opgelost. Er is dus telkens 48 uur om het doel te bereiken. In de regel wordt een dergelijk type incident óf binnen enkele minuten opgelost óf na anderhalve dag. In beide gevallen wordt de KPI gehaald, maar de beleving van de gebruiker verschilt per geval. De gekozen indicator geeft geen enkele prikkel om gebruikersproblemen zo snel mogelijk op te lossen. Het opzijleggen van een incident met een lagere prioriteit is volstrekt logisch vanuit de schifting tussen urgent en niet-urgent werk. Je kunt de focus echter nog steeds leggen op ‘zo snel mogelijk’ in plaats van te werken met een vaste tijdsduur.
 5. Kortzichtigheid – KPI’s die te weinig uitgaan van preventieHogeprioriteitsincidenten, escalaties en recovery zijn de stoere kant van beheer. Stuurvariabelen zijn dan ook sterk gestoeld op reactief management. Voorkomen is echter beter dan genezen. Er is te weinig aandacht voor preventie bij het vaststellen van KPI’s. Proactief management wordt langzamerhand populairder, maar er is nog geen evenwicht met reactief management. Het testen en monitoren van applicatieperformance om in te grijpen vóórdat problemen ontstaan, moet ook worden meegenomen bij de keuze.
 6. Overvloed – KPI’s die afleiden van wat werkelijk teltEen gevechtspiloot kan in zijn heads-up display maximaal vijf meters tegelijkertijd verwerken om de juiste beslissing te nemen. Wie stuurt op meer KPI’s, moet beschikken over bovennatuurlijke krachten. In plaats van keuzes te maken, dijt de set alleen maar uit. De meeste zijn van ondergeschikt belang en leiden af van de strategische keuzes en de vastgestelde prioriteiten.
 7. Conflict – KPI’s die alleen uitgaan van het eigenbelangKPI’s moeten niet het gezamenlijke belang tegenwerken. Dit principe geldt niet alleen voor de klant/leverancier, maar ook voor serviceproviders onderling en de keten van eindgebruikers tot derde-lijnssupport. Een breedgedragen indicator stelt het economisch nut centraal waaraan elke partij moet bijdragen. Als binnen een organisatie de verhouding tussen de business en IT slecht is, gaan KPI’s vaak uit van eigenbelang.
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!