ERP-informatisering in de zorg

7 november 2008
Zorginstellingen worden geconfronteerd met ingrijpende veranderingen ten gevolge van marktwerking en daaraan gekoppelde outputgerichte financiering. De behoefte aan adequate besturing en dus betrouwbare (stuur)informatie neemt toe. Dit vergt efficiënte en effectieve registratie aan de bron en op elkaar afgestemde processen binnen een op output gericht besturingsmodel. De huidige vaak verouderende en versnipperde informatisering wordt als belemmering ervaren. ERP-systemen bieden wel het potentieel hieraan te beantwoorden, zoals uit ervaringen in het bedrijfsleven blijkt.
 
Het is begrijpelijk dat zorginstellingen en vooral ziekenhuizen in toenemende mate kiezen voor dergelijke geïntegreerde enterprise-oplossingen (ERP). Hierin moeten zowel hun tertiaire (financiën, inkoop en HR), secundaire (patiëntadministratie en -logistiek) als primaire processen (medische handelingen) integraal een plaats krijgen. Ondanks de urgentie en hoge investeringen verlopen implementatieprocessen vaak moeizaam.

De bekende projectproblemen zijn hieraan mede debet, ook al zijn deze in zorginstellingen vaak minder bekend door het ontbreken van kennis van en ervaring met geïntegreerde informatisering. Er is echter meer wat dergelijke projecten in zorginstellingen extra bemoeilijkt. De impact van ERP-informatisering op de organisatie wordt vaak onderschat en het vanzelfsprekende positieve effect ervan overschat. Nog te vaak wordt het als een IT-vraagstuk gezien en te weinig als een omvattend businessvraagstuk. Enerzijds is het blind zijn voor de businesskant frappant, omdat zorginstellingen anders bestuurd moeten worden en dit overtreft het IT-vraagstuk.

Anderzijds is het begrijpelijk, omdat zorginstellingen met drie organisatorische misconnecties te maken hebben. En deze moeten gedurende het ERP-project anders en opnieuw georganiseerd worden. Een precaire kwestie waarvan vooral bestuurders lijken te hopen dat ERP dit als positief bijeffect oplost. Dit gaat niet vanzelf. Om succesvol te zijn, is strategische aandacht vereist. Dat wil zeggen: vanaf het begin van het project en niet zoals gebruikelijk pas aan het einde ervan, gericht zijn op de integratie van het ERP-systeem met (1) de bedrijfsprocessen, (2) de stakeholders en (3) het toekomstige beheer en gebruik van het systeem. Indien dit wordt nagelaten, lopen projecten uit en stijgen de (toekomstige) kosten.

Zorginstellingen hebben veelal gescheiden en daarbinnen versnipperde IT-oplossingen die moeilijk met elkaar communiceren. Tot voor kort bood het hun operationele flexibiliteit, omdat haast elke activiteit haar eigen systeem(pje) had. Binnen grotere zorginstellingen vormt een landschap van enkele honderden systemen geen uitzondering. Hoe technisch vernuftig de oplossingen op zichzelf ook zijn, zo gebrekkig is doorgaans de samenhang. Geïntegreerde informatisering staat in zorginstellingen nog in de kinderschoenen. Dit komt tot uiting nu zorginstellingen integraal bestuurd moeten worden ten gevolge van marktwerking en outputgerichte financiering.

Men kan het zien aan de spanning in de driehoek zorgvrager, zorgfinancier en zorgverlener. De patiënt wil snelle en kwalitatieve zorg. De verzekeraar wil transparante zorg tegen acceptabele kosten. En de bestuurder wil inzicht in de interne zorgprestaties om de continuïteit te waarborgen. Het vraagt van een zorginstelling een nieuwe samenhang tussen de primaire, secundaire en tertiaire processen. Dit stelt hen voor twee inhoudelijke uitdagingen: (1) de IT-uitdaging, het drastisch reduceren van het aantal systemen zonder verlies van huidige functionaliteit en (2) de bestuurlijke uitdaging, het integraal op output organiseren en besturen van de zorginstelling. Zorginstellingen gaan enthousiast en met soms niet geringe reikwijdtes en ambitieniveaus de uitdagingen aan.

Naarmate de daadwerkelijke oplevering in zicht komt, nemen de spanningen toe. Gaat het wel lukken, halen we de deadlines, blijven we binnen budget? Niets nieuws onder de zon. De bekende projectproblemen spelen ook hier. Bijvoorbeeld: het ontbreken van een heldere en gedeelde visie, onvoldoende draagkracht en besluitvorming, resources die zowel in de project- als staande organisatie actief moeten zijn en een uitdijende projectscope. In zorg­instellingen ligt de problematiek echter dieper. Ze staan inhoudelijk bekend als professionele organisaties. Dat wil zeggen dat er uiteenlopende hoogopgeleide professionals werken. Organisatorisch bezien houdt die professionaliteit, hoe paradoxaal, ook amateurisme in ten gevolge van drie ingebakken misconnecties.

Op horizontaal niveau (1) ontbreekt doorgaans coherentie. Het primaire proces, het totale medisch handelen, is eigenlijk onzichtbaar. Vele specialisten en disciplines zijn betrokken, maar zijn minder vanuit het perspectief van de patiënt georganiseerd. In toenemende mate ziet men zorgprogramma’s en -paden, maar ook daar blijft de versnipperde procesgang de organisatorische basis. Horizontaal kenmerken zorginstellingen zich, kortom, als complexe, vaak onsamenhangende zuilen, zowel structureel als cultureel.

Op verticaal niveau (2) zijn verhoudingen doorgans latent gespannen. Begrip en duidelijkheid tussen de verschillende partijen, vooral tussen vloer en top, zijn dan zoek. Op zich ziet men de horizontale en verticale misconnecties ook in andere organisaties. Echter, daar speelt in mindere mate de derde, professionele misconnectie (3).

Formeel beschikken bestuurders over alle beslissingsmacht, maar deze heeft nauwelijks grip op een van de belangrijkste belanghebbenden: de medici. Binnen deze status-quo laat men elkaar liever met rust. Vooral de professionele misconnectie is fnuikend voor de IT- en bestuurlijke uitdagingen, zoals integratie en procesmatig werken, waarvoor zorginstellingen tegenwoordig met ERP staan. Toch gaan zorginstellingen het doorbreken van die status-quo doorgaans uit de weg. Een outputgericht besturingsmodel wordt meer impliciet benaderd zonder de consequenties voor afstemming en verhoudingen tussen management en medici enerzijds en medici onderling anderzijds te hoeven veranderen. Ook IT’ers willen zich hieraan niet branden en neigen eveneens ernaar zich te beperken tot louter het IT-vraagstuk.
Het vinden van een nieuwe balans tussen omgeving, business en IT ontstaat niet vanzelf. De complexiteit en dynamiek ervan kenmerkt zich door vijf afstemmingsfactoren (zie kader).

Vanuit deze factoren dienen zich verschillende scenario’s aan, zoals een ‘best fit’ of ‘good practice’. Bij het eerste scenario gelden de huidige/gewenste organisatievorm, processen en werkwijzen als uitgangspunt voor de informatisering, bij het tweede scenario worden organisatievorm, processen en werkwijzen aangepast aan het ERP-systeem. Op basis van onze ervaring zien wij, ondanks de verschillen, een gemeenschappelijke noodzakelijkheid: realisme. Waarom? Zorginstellingen doen er verstandig aan voorafgaand aan een ERP-project naar de vijf genoemde afstemmingsfactoren te kijken. Vooral een reële inschatting van ervaring en competenties om zo’n project te organiseren en te managen, legt voor de doorsneezorginstelling de basis voor succes. Het daadwerkelijke succes hangt af van de benadering die aansluit bij de meerwaarde van ERP, namelijk integratie.

Frappant is echter dat integratie doorgaans de sluitpost is van ERP-projecten. Voor het moment van oplevering doemen allerhande onvoorziene IT-technische, organisatorische en veranderkundige vraagstukken op. Sluit het financiële deel aan op het logistieke deel, zijn de werkprocessen aangepast en kunnen/willen gebruikers met het systeem werken? Een omgekeerde benadering is daarom verstandig. Vanaf het begin moet de projectaanpak en -organisatie gericht zijn op integratie. Meer bepaald: op drie integraties, namelijk op het niveau van (1) de bedrijfsprocessen, (2) de stakeholders en (3) het toekomstige beheer en gebruik van het systeem (zie kader). Richtinggevend is het integrale besturingsmodel dat men nastreeft. Handelen en toetsen vanuit de drie integratieniveaus, biedt dan zowel IT-technisch, organisatorisch als veranderingskundig een gemeenschappelijk en richtinggevend kader.

Het actief creëren van draagvlak blijft onontbeerlijk. De noodzaak van het project moet daarom helder zijn voor alle stakeholders, maar vooral voor en tussen management en medici. Het verdient de voorkeur het voorzitterschap en vicevoorzitterschap van de stuurgroep te beleggen bij een gemandateerde vertegenwoordiger van het topmanagement en de medische staf. Vaak is dit een niet voor de hand liggende keuze, omdat IT-gerelateerde trajecten veelal door IT-afdelingen geïnitieerd worden danwel onder hun verantwoordelijkheid worden uitgevoerd.
Gelet op de veranderingen die ERP teweeg zal brengen, is speciale aandacht voor de gebruikers vereist. Alleen als gebruikers de nieuwe denk- en werkwijzen begrijpen, zijn het ERP-systeem en de gebruikers met elkaar geïntegreerd en op elkaar ingespeeld. Gebruikers vanaf het begin actief betrekken bij ontwerp- en ontwikkelsessies versoepelt de acceptatie, en zo het bereiken van de bestuurlijke uitdagingen waarvoor zorginstellingen staan, het doel waarvoor zij ERP als middel inzetten.

Dr. Mark J.G. Govers is als universitair docent verbonden aan de Universiteit van Maastricht; via Archypel Consulting adviseert hij organisaties op het gebied van organisatorische flexibiliteit en ICT.

Jo H. Steuns is senior businessconsultant bij Getronics PinkRoccade. Hij adviseert organisaties onder meer bij ERP-implementatietrajecten. Voor informatie: info@archypel.com.
Afstemmingsfactoren
Het vinden van een nieuwe balans bij zorginstellingen tussen omgeving, business en IT ontstaat niet vanzelf. Vijf afstemmingsfactoren bepalen de complexiteit en dynamiek ervan.
De eerste factor betreft het ambitieniveau. Wanneer wil, of moet, de zorginstelling wat bereiken? De tweede factor betreft de relatie tussen de bestaande IT-versnippering en de mogelijkheden van ERP. In hoeverre kan men de huidige en nieuwe eisen in het ERP-systeem onderbrengen? De derde factor is het veranderingspotentieel. In hoeverre is er voldoende wil en kunde om zo’n project met zijn organisatorische impact vorm te geven en te managen? De vierde factor heeft betrekking op de diepgang van het project. In welke mate moeten bedrijfsprocessen ondersteund worden? De vijfde factor gaat over de reikwijdte van het project. Wanneer moeten welke (onderdelen van) bedrijfsprocessen geïntegreerd worden opgeleverd?

Integratieniveaus
Vanaf het begin moet de projectaanpak en -organisatie gericht zijn op drie integraties. De eerste integratie ligt op het niveau van de bedrijfsprocessen. Welke samenhang is vereist binnen een bedrijfsproces en tussen bedrijfsprocessen? De tweede integratie ligt op het niveau van de stakeholders. Welke effecten heeft het ERP-systeem op hun rol, denk- en werkwijzen? En, welke veranderingen moeten zij doormaken? De derde integratie ligt op het niveau van het toekomstige beheer en gebruik. Welk effecten hebben de systeem- en procesinrichting op de bruikbaarheid en onderhoudbaarheid van het ERP-systeem?

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!