Dienstverleners missen overzicht en flexibiliteit

24 april 2003
Dienstverleningsprocessen die voor een groot deel bestaan uit informatieverwerking, zoals bij financiële dienstverlening en de overheid, lenen zich bij uitstek voor verbetering door inzet van informatietechnologie en interactieve media. Met behulp van deze technologie kunnen de productiviteit, reactietijd en flexibiliteit van de processen worden verbeterd. Bovendien kan met IT de besturing van processen worden verbeterd, zodat de organisatie op elk moment inzicht heeft in de voortgang van de processen. Met behulp van interactieve media als websites en mobiele toepassingen, kunnen deze processen vervolgens worden ontsloten voor klanten en kan de dienstverlening bij de klant thuis worden gebracht.
Kort gezegd kunnen dienstverleners hun gehele dienstverlening verbeteren door IT en nieuwe media op de juiste wijze in te zetten. Het is dan mogelijk om een dienstverlener te creëren die dicht bij de klanten staat, eenvoudig en bijna altijd toegankelijk is, direct antwoord geeft op simpele vragen en bij moeilijker vragen altijd direct kan aangeven hoe lang het nog duurt.
Toch lukt het maar weinig dienstverleners dit te realiseren. Waarom lukt een effectieve inzet van IT en nieuwe media niet? De redenen hiervoor zijn divers. Ten eerste ontbreekt het bij dienstverleningsprocessen vaak aan inzicht in de structuur en werkwijze van het bedrijfsproces. De exacte werkwijze van dit proces zit voor een groot deel in de hoofden van de medewerkers die hierin werkzaam zijn. Deze kennis is vaak moeilijk boven water te krijgen. Natuurlijk worden er op gezette tijden handboeken voor de processen gemaakt, maar zij worden veelal niet actueel gehouden en verliezen daarom snel hun waarde. Ze kunnen daarom niet dienen als bron voor procesverbeteraars.
Ten tweede is in veel organisaties niemand verantwoordelijk voor het gehele bedrijfsproces. De processen worden uitgevoerd door verschillende medewerkers die op verschillende afdelingen werken en die ieder hun eigen deel van het proces uitvoeren. Wanneer wordt gezocht naar een verantwoordelijke die het gehele proces overziet, komt men niet zelden terecht bij iemand van de raad van bestuur. Het zal duidelijk zijn dat deze persoon zich niet op dagelijkse basis zal verdiepen in het bedrijfsproces.

Criteria
Deze gefragmenteerde verantwoordelijkheid leidt tot een tekort aan managementinformatie over de processen. De huidige processen zijn ingericht op basis van de criteria uit het begin van het industriële tijdperk: specialisatie van werkzaamheden zodat de productiviteit zo hoog mogelijk is. Inmiddels is dat echter niet meer het enige criterium waar de prestaties van een bedrijfsproces aan worden afgemeten. Flexibiliteit, het aan kunnen passen aan veranderingen in de omgeving, en de doorlooptijd, het snel kunnen leveren van de gevraagde dienst aan de klant, zijn prestatiecriteria die belangrijk zijn, of zelfs belangrijker dan de productiviteit.
Daar komt bij dat steeds meer dienstverleners hun diensten willen aanbieden via websites en andere interactieve media. Het leveren van diensten via deze interactieve kanalen vraagt om snelle reactietijden van de dienstverlener op de vragen van de klanten. De interactiviteit schept bij de klant de verwachting dat snel gereageerd wordt op zijn vragen. Het is een aanfluiting een website te bouwen en diensten aan te bieden om vervolgens de klant te laten wachten omdat de dienstverleningsprocessen achter de website nog niet klaar zijn voor het interactieve tijdperk.
Het is voor dienstverleners onontkoombaar de doorlooptijd van bedrijfsprocessen sterk te verkorten. Dat dit mogelijk is blijkt uit onderzoek en verslagen van uitgevoerde projecten. In dit verband maakt men gebruik van het begrip doorlooptijdefficiëntie. Dit is de verhouding tussen de tijd die daadwerkelijk aan de dienst voor een klant wordt besteed (de bewerkingstijd) en de tijd die verstrijkt tussen het moment waarop de klant de dienst vraagt en het moment waarop die aan hem wordt geleverd (de doorlooptijd). Bij dienstverleningsprocessen die uit informatieverwerking bestaan, zoals in de financiële dienstverlening en bij de overheid, is de doorlooptijdefficiëntie vaak niet meer dan een paar procent.
Voorbeelden hiervan zijn hypotheekoffertes waaraan ongeveer twintig minuten wordt gewerkt maar die vijf werkdagen duren (20 minuten / 40 uren = 0,83 procent) en offertes voor levensverzekeringen waaraan tien minuten wordt gewerkt en die ook enkele dagen kunnen duren. Ik neem met opzet voorbeelden van offerteprocessen omdat daarvoor de doorlooptijd van groot belang is en we dus mogen aannemen dat de organisaties er al veel aan hebben gedaan om deze zo kort mogelijk te maken.

Aandachtsgebieden
Hoe kan een dienstverlener IT en interactieve media nu zodanig inzetten dat optimaal gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheden van deze technologieën? Wat moet er gebeuren? Men kan drie belangrijke aandachtsgebieden onderscheiden: de klantinteractie, de bedrijfsprocessen en de besturing van de bedrijfsprocessen.
Een interactieve organisatie is alleen goed mogelijk met transmediale communicatie. Dat is zowel multichannel­ als interchannelcommunicatie. Dit betekent dat interactieprocessen kunnen doorlopen van het ene medium naar het andere. Als een burger op de gemeentewebsite vastloopt bij het aanvragen van een bouwvergunning kan hij doorschakelen naar een ander medium, bijvoorbeeld de telefoon, om ondersteuning te krijgen. Dan mag het niet zo zijn dat het proces opnieuw begint. De behandelend ambtenaar moet de elektronische aanvraag in wording kunnen oppakken en de burger een paar stappen verder helpen. Op het moment dat de burger verder kan, gaat de ambtenaar weer uit het proces. Ook kunnen interactieprocessen ontworpen worden die sequentieel van verschillende media gebruikmaken. Elke activiteit in het proces kan dan via het beste medium worden uitgevoerd.
Om een interactieve organisatie te kunnen zijn moeten de dienstverleningsprocessen zoals gezegd snel, liefst direct, antwoord kunnen geven op de vragen van klanten. Marcel Creemers noemt dat transactief (zie Automatisering Gids van 7 juni 2002) om aan te geven dat de processen niet vanuit het back­officeperspectief worden ingericht, met utilisatie en kosten als belangrijkste parameters, maar vanuit de front­office, vanuit de transactie.
Om transactief te zijn, moeten veel processen die nu nog dagen of weken duren, worden teruggebracht tot tientallen minuten of enkele uren. Dat dit theoretisch mogelijk is zien we aan de zeer lage doorlooptijdefficiëntie die dienstverleningsprocessen hebben. In de praktijk blijkt het ook mogelijk aanzienlijke verkortingen te realiseren.
Tot slot de transparante besturing. Bij dienstverlening is de klant in wezen medebestuurder van het proces en zal hij die positie ook steeds meer claimen. Als de dienstverlener de klant als co­producent gaat zien, zal de communicatie met de klant voldoende moeten zijn om deze rol in te vullen. Via interactieve media kan dit gerealiseerd worden en kan de klant ook beter op de hoogte blijven van de status van de processen. Het proces wordt transparant. Het is natuurlijk wel zaak de processen eerst op orde te hebben.
Het transparant maken van de besturing lijkt, gegeven de huidige relatie tussen de doorlooptijd van bedrijfsprocessen en de tijd dat er effectief gewerkt wordt aan de dienst, niet altijd aan te raden. Klanten zullen er niet gelukkiger van worden als ze via de website de voortgang van hun bedrijfsproces kunnen volgen en daarmee kunnen zien dat hun aanvraag vooral stil ligt en dat er zo heel af en toe iemand een paar minuten aan werkt.

Procesgericht
Hoe kunnen dienstverleners zich veranderen in interactieve organisaties? Welke stappen moeten zij nemen? Waar moeten ze aandacht aan besteden?
Op de eerste plaats is het belangrijk procesgericht te werk te gaan. De bedrijfsprocessen zijn de basis voor verbeteringen door inzet van technologie. Bovendien komt met de aandacht voor bedrijfsprocessen de klant terug in het proces. De klant ziet immers ook het proces enkel als geheel, en weet niet of het proces uit drie of honderd stapjes bestaat.
Daarmee komt, op de tweede plaats, de procesbesturing aan de orde. Als we naar processen kijken, is niet alleen de productiviteit van de medewerkers die in het proces werken van belang, we krijgen ook zicht op de proces/prestatie­indicatoren. Dit zijn indicatoren als doorlooptijd en behandelingskosten per aanvraag. Op basis van deze indicatoren kan een besturingssysteem ingericht worden dat tevens deels aan klanten beschikbaar wordt gesteld.
Als derde aandachtsgebied komt dan de rol van interactieve media aan de orde. Daarbij geldt dat een goede verhouding gevonden moet worden tussen de verschillende media en een goede balans tussen de werkzaamheden die de klant zelf uitvoert en de werkzaamheden die door de dienstverlener worden uitgevoerd.
Uitermate belangrijk is dat het hier om vraagstukken gaat die niet door de IT­afdeling zelfstandig uitgevoerd kunnen worden. De tijd dat de automatisering zich richtte op betrekkelijk eenvoudige en hoog gestructureerde vraagstukken als de financiële administratie, is allang voorbij. Vraagstukken zoals boven beschreven vragen van managers dat zij uit hun stoel komen en mee gaan werken in de projecten. Automatisering vraagt om inzet van verschillende disciplines. Alleen dan kunnen de meer geavanceerde projecten succesvol zijn.

Prof.dr.ir. Han Gerrits is bijzonder hoogleraar Technologie en Innovatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarnaast is hij werkzaam als zelfstandig adviseur. Het artikel is gebaseerd op de oratie die hij in februari heeft gehouden (zie www. oratie.gerrits.net).
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!