Management

Carriere
Mario Suykerbuyk

Deze CIO transformeerde in een jaar tijd de IT-afdeling van Eneco

CIO Mario Suykerbuyk voegde zeven IT-afdelingen samen tot één.

Mario Suykerbuyk © Eneco
28 november 2018

CIO Mario Suykerbuyk voegde zeven IT-afdelingen samen tot één.

Een jaar zit Mario Suykerbuyk nu bij Eneco. "De energietransitie is in volle gang en is top of mind bij onze klanten. Om deze de volgende persoonlijke stap te laten maken, ontwikkelen wij nieuwe producten en diensten, met en voor onze klanten."

Hiervoor zijn forse investeringen in onder andere IT nodig. Een van zijn opdrachten bij de start was het zo veel mogelijk vrijmaken van runkosten om die te kunnen besteden aan de verandering. Een jaar later is dat gelukt; hij heeft 10% extra kunnen vrijmaken. “Dat gaat om miljoenen euro’s, die we in IT steken om zo onze klanten te helpen om nog sneller de volgende stap in duurzaamheid te zetten."

Hoe heeft u die runkosten zo naar beneden gebracht?

“Toen ik een jaar geleden hier binnenstapte, had ik zeven verschillende IT-afdelingen. Die deden allemaal zelfstandig hun ding. Ik heb centraal IT strategic change neergezet, waarin architectuur, portfoliomanagement en alle privacy-, security- en riskonderdelen zijn ondergebracht. Er is nu een centrale operationstak die de IT-partners aanstuurt. In een aparte dataclub zitten nu alle datascientists, data-engineers en het hele API- en PowerBI-center – de uitnutting van die data. Die onderdelen staan centraal. Zo gaan we naar een standaard voor heel Eneco. En daarnaast heb ik voor het klantendomein en het operationsdomein alles met agile/scrumteams in de business gezet. Die teams zitten dicht op de bal en bepalen samen met de business en de productowner wat moet worden gebouwd. Dat gebeurt wel met centrale aansturing, zodat er op dezelfde manier wordt gewerkt.”

Wat zijn de plannen voor het komende jaar?

“Deze organisatie is in september neergezet. Het credo dat ik heb ingevoerd, is: perform while transform. Je hebt als IT alleen recht van spreken als je ervoor zorgt dat de basis goed is. Je systemen moeten stabiel zijn, anders is het snel afgelopen met innovatie. Omdat er een verhoogde dijkbewaking op de operatie is gezet, is die nu heel erg stabiel.
We zij volop aan de slag met de transitie op de applicatierationalisatie. Daarnaast doen we grote investeringen in algoritmen en data. Die zetten we bijvoorbeeld in op de tradingvloer om beter energie te kunnen verkopen en om betere voorspelmodellen te maken om aan predictive maintenance te kunnen doen voor windmolens en zonneparken. Ook investeren we in het ontsluiten van de legacysystemen met api’s. We kiezen er bewust niet voor om een lang traject in te gaan naar een systeem. Wel passen we enterprisedatamanagement toe zodat we een klantdefinitie hanteren. Met die api’s kunnen we snel data ontsluiten in allerlei apps, en snel toegevoegde waarde voor de klant genereren.”

Dat betekent dat u de legacy nog een tijdje moet onderhouden.

“Ja, dat is het tweede spoor dat we doen. We ruimen die legacy op. Ik heb bewust gekozen om niet eerst die legacy op te ruimen en de business plat te leggen. We kiezen voor de combinatie.”

Wat was het grootste leermoment?

“Bij PostNL ben ik opgevoed met kostenrationalisatie; achter alles moest een businesscase. Maar soms zijn dingen niet in businesscases te vatten, heb ik hier geleerd. Vooral als het gaat om innovatie. Soms moet je gewoon erin geloven en gaan. De tijd die je kunt verliezen met een businesscase, weegt niet altijd op tegen de schijnzekerheid die je dan krijgt.”

Wat was een juichmoment het afgelopen jaar?

“Ik had de mogelijkheid dat ik een nieuw centraal managementteam kon neerzetten. Dat is een high-performanceteam geworden. Daarvoor heb ik mensen bij elkaar gezet met energiemarktkennis, logistieke kennis en dataspecialisten. Je ziet nu dat er een enorme kruisbestuiving komt tussen klantkennis, operational excellence en toepassingen met data. Dat we de eerste resultaten daarvan zien, dat vind ik mooi. Het neerzetten van een gezamenlijk dataplatform is daarvan een voorbeeld. Dat hadden we in een decentrale organisatie niet voor elkaar gekregen.”

Waar ligt u wakker van?

“Wat je ziet, is dat veel traditionele businessmodellen onder druk staan. De 'change' is eigenlijk de enige constante factor. Dat goed over de bühne brengen voor je organisatie, mensen daarin tijdig meekrijgen en zorgen dat ze eraan wennen dat het de factor standaard wordt, dat vind ik de grootste uitdaging. Uiteindelijk doe je dit soort digitale transformaties met het hele team en die moet ook mee. Dat voor elkaar krijgen, is een van de key succesfactoren voor de komende tijd.

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (nummer 12, 2018). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave

Lees meer over Management OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.