Development

Software-ontwikkeling
Scrum Whiteboard

De schone schijn van Scrum kan behoorlijk bedriegen

Interpersoonlijke processen werken vaak als zand in de raderen

© CC BY 2.0 - Flickr,  Kay Kim
17 februari 2017

Interpersoonlijke processen werken vaak als zand in de raderen

Iedereen lijkt wild enthousiast over Scrum en DevOps. Maar als je
goed kijkt, gaat er in de praktijk toch ook veel mis.

Mogelijk doordat, nu de vraag toeneemt, ook minder begeesterde collega’s inhaken. Of doordat de managementaandacht inzakt nu agile business as usual begint te worden. Wat ook de oorzaak mag zijn, het blijken met name de interpersoonlijke processen te zijn die als zand – of stroop – in de raderen werken. Daardoor gaat energie verloren en blijven ideeën onbenut.

Ingeborg Vandepoel zocht uit hoe dat misgaat bij scrumteams, en wat je zou moeten doen om die problemen te voorkomen. Het werd een promotieonderzoek (Universiteit Tilburg), dat ze oppakte onder aanmoediging van IT-bedrijf Centric. De bijdrage van Centric bestond onder meer uit het aanreiken van de probleemstelling en het bieden van toegang tot teams, zonder vooraf eisen te stellen die de wetenschappelijk vrijheid zouden inperken. Mede dankzij die ruimhartige opstelling van Centric kon Vandepoel vrijelijk met AG Connect praten over wat ze zoal tegenkwam gedurende de scrumbijeenkomsten die ze bijwoonde en wat ze tête-à-tête vernam van de 65 IT-professionals, project-owners en scrummasters die ze in 2,5 jaar tijd bij Centric leerde kennen. Bij 5 van de 36 bijeenkomsten waarop ze haar onderzoek baseert, participeerde ze in de rol van scrummaster.

Vandepoel richtte haar onderzoek kwalitatief in, want elk team is uniek en de malheur die de flow van het scrumproces verstoort, is steeds weer anders. Turven en percentages berekenen heeft dus niet veel nut; het gaat om de observaties en de verhalen daarachter. Daaruit komt duidelijk naar voren dat de interpersoonlijke processen in de teams weinig of geen aandacht krijgen. De aandacht gaat primair naar techniek, functionaliteit en planning.
Of teamleden zich naar elkaar oké voelen en bereid zijn zich echt uit te spreken, dat wordt meestal voor granted gehouden. Maar in feite gaat er interpersoonlijk wel van alles mis, waardoor het samen waarde toevoegen voor de opdrachtgever niet langer de eerste prioriteit van alle teamleden kan zijn.

Voorbeelden van problemen

Vandepoel geeft enkele voorbeelden van problemen die ze in Scrumteams tegenkwam:

• In een scrumteam vraagt de scrummaster in pokerplanning-sessies telkens degene met de hoogste doelen als eerste zijn plannen toe te lichten, maar laat dat teamlid vervolgens nauwelijks uitpraten. “Daarmee straft hij feitelijk hoge doelen af, met als gevolg dat de teamleden – al dan niet bewust – terughoudender worden en week na week lager inzetten.”

• Bij een team dat gedeeltelijk opereert vanuit de Centric-vesiging in Roemenië, signaleerde Vandepoel weerstand tegen een nieuwe technische aanpak. Een telkens weer oplaaiende discussie concentreerde zich op de technische merites, maar loste nooit iets op. Totdat individuele gesprekken duidelijk maakten dat achter de technisch discussie de vrees schuilging dat nog meer werk naar Roemenië zou verschuiven.

• Bij een pokerplanning veroorzaakt een invloedrijk teamlid veel oponthoud. Hij bleek een verborgen agenda te hebben; hij begreep de nieuwe manier voor het berekenen van de hoeveelheid werk niet en verbloemde zijn onvermogen door lange discussies aan te gaan.

• Tijdens een retrospective is een van de teamleden ontstemd over de wijze waarop een ander scrumteamlid de testresultaten teruggooit in haar mailbox. Er ontstaat een heftige discussie die eindigt met ‘Laat maar, ik zeg al niks meer!’.

• Omdat het voor Vandepoel tijdens de daily stand-up niet helemaal duidelijk werd wat één van de scrumteamleden nu precies had gedaan, vroeg zij dit na afloop aan een ander scrumteamlid. ‘Geen idee, hij lult altijd zo vaag, ik doe niet eens moeite om het te begrijpen!’, zo luidde het antwoord.

Algemene conclusie: tekortschietende aandacht voor sociaal-emotionele processen ondergraaft de persoonlijk inzet van teamleden. Als regelmatig terugkerende mechanismen achter dit soort uitglijers noemt Vandepoel:

• Het scrumteam loopt niet doordat het niet botert tussen teamleden.
• Er zijn onuitgesproken meningsverschillen over de te volgen procedure en ieder blijft zijn eigen gang gaan.
• Er vinden oeverloze discussies plaats, waarbij telkens dezelfde teamleden het hoogste woord voeren.
• Er is strijd over wie het eigenlijk het beste weet en het voor het zeggen heeft, maar degene met de scherpste tong is niet per se ook degene die ook de beste analyse van de behoeften van de gebruikers weet te maken.
• Er spelen verborgen belangen, teamleden voelen zich onzeker, informatie wordt achtergehouden.
• Bij tegenvallende prestaties wordt een zondebok gezocht.
• De definitie van samenwerken verschilt, met als gevolg dat verschillende verwachtingen tot misverstanden of ruzies leiden.

Dat interpersoonlijke processen bij scrumming een ondergeschoven kindje zijn, mag nauwelijks verwondering wekken. Persoonlijke en sociaal-emotionele kwesties zijn nu eenmaal niet echt de dingen waarop de doorsnee techneut met graagte inzoomt. Officieel is het wel een taak van de scrummaster om ook de ‘zachte kant’ van het scrumproces te bewaken. Maar dat daar in de praktijk weinig van terecht komt begrijpt Vandepoel heel goed. “In de opleiding en workshops die ik volgde om mijn eigen scrummaster-cerficaat te halen, werd aan sociaal-emotionele facetten nauwelijks aandacht besteed. Dat begon al met de wijze waarop de trainer zelf omgaat met aarzeling bij cursisten. Ik heb met verbijstering zitten kijken hoe door een van cursisten non-verbaal geuite twijfel over de methode door een van de trainers met een air van professionele zelfverzekerdheid en optimisme werd genegeerd.”

Ook in het formele curriculum voor de opleidingen tot scrummaster bleek de over te brengen kennis van het sociaal-emotionele domein nogal dunnetjes ingevuld. Vandepoel: “Teamcoaching staat slechts bij uitzondering op het programma, en dan nog komt de invulling nauwelijks verder dan wat schema’s over persoonstypen en teamrollen.”

Groepsdynamische Succesfactoren

Zelf hanteert Vandepoel bij voorkeur het perspectief van groepsdynamica, waarin concepten als groepsnorm, groupthink, cohesie, besluitvorming, invloed en interactie centraal staan. Uitgaande van dat referentiekader ontwikkelde ze een raamwerk van zestien factoren die bepalend zijn voor een goed verloop van de interpersoonlijke processen binnen met name gedistribueerd werkende teams:

FACTOREN IN HET SCRUMTEAM:
1. Bouwen aan onderlinge relaties
2. Frequente interactie en info-uitwisseling
3. Openheid
4. Gelijkwaardigheid en respect
5. Taal
6. Kennisdeling
7. Bewustzijn van verschillen en ermee leren omgaan
8. Groepsproces van het developmentteam

RANDVOORWAARDELIJKE FACTOREN:
1. Regelmatig fysiek samenkomen
2. Technische hulpmiddelen
3. Helder projectplan
4. Samenstelling van het team
5. Motivatie om gedistribueerd samen te werken
6. Faciliteren van scrummaster
7. Faciliteren product-owner
8. Faciliteren van het leerproces

Om aan de kritieke succesfactoren binnen het team te kunnen voldoen is het volgens Vandepoel noodzakelijk dat scrumcoaches, scrummasters en scrumteamleden kennis van en inzicht in groepsdynamica opdoen. En dat begint bij de opleidingen, die dit domein vooralsnog nagenoeg laten liggen. Vandepoel: “In de opleiding voor scrummaster moet er expliciete aandacht komen voor kennis, inzicht en vaardigheden rond het begeleiden van groepsprocessen en het faciliteren van interactie. Het uitgebreide vakgebied van de groepsdynamica mag niet ontbreken.”

Lees meer over
Lees meer over Development OP AG Intelligence
11
Reacties
Anoniem 06 maart 2017 11:27

Blijft Scrum niet veelal hangen in een methode om de output van developers te verhogen? Kwaliteitsverhogende elementen zoals demo's, kennisuitwisseling (geen cherry-picking), code reviews en documentatie (volgens de DoD) zijn al snel een ondergeschoven kindje.

Anoniem 28 februari 2017 14:48

@Atilla Vigh: Centric heeft zeker iets met de aanbevelingen gedaan. Enkele voorbeelden: onze scrumteams hebben workshops gevolgd over softskills en groepsdynamica, we zorgen voor meer persoonlijk contact tussen de teamleden en managers worden gecoacht op softskills en hun rol bij agile werkende teams. Daarnaast leiden we ervaren scrummers uit de eigen organisatie op tot scrumcoach ter vervanging van externe coaches. Zij hebben meer voeling met de bedrijfscultuur en 'zien' daardoor beter wat er qua groepsprocessen speelt.

Anoniem 25 februari 2017 12:29

Goede opvolging van retrospective actie punten moet dit soort dingen oplossen.

Anoniem 25 februari 2017 12:09

Hier was echt geen proefschrift voor nodig.
Ben benieuwd of Centric ingrijpt (of reeds ingegrepen heeft) in deze teams.
Constateren is een (dat doe je in een maand), maar er iets aan "durven" doen is twee.

Anoniem 23 februari 2017 20:10

Heel interessant. Is het proefschrift al publiek beschikbaar? Ben benieuwd naar details achter de factoren en randvoorwaardelijke factoren

Anoniem 21 februari 2017 11:03

Tja, het blijft gewoon samenwerken van mensen he. Daar verandert de methode niets aan.

Anoniem 20 februari 2017 12:54

Dit is mijns inziens niet specifiek voor scrum of agile werken; geldt voor iedere (professionele) situatie waar mensen samen moeten werken en waar per default groepsdynamican een rol speelt. De genoemde issues zijn zeker niet het prerogative van scrum werken. Ik ben het wel met Jan Laarhoven eens dat coaching een belangrijk onderdeel is, maar wederom, dit geldt voor alle omgevingen waar mensen samen moeten werken. Mensen zijn nu eenmaal vreemde wezens.

Anoniem 18 februari 2017 15:49

herkenbaar! Ik ga dit aan collega's doorsturen.
+++

Anoniem 17 februari 2017 16:13

Top artikel. Ik mis al jaren de psychologische factor en het onderkennen van groepsdynamiek in de SCRUM-hype. Tijd om weer terug te komen op aarde.

Anoniem 17 februari 2017 14:41

Goeie kritische artikels over Agile zijn zeldzaam. Deze is goed geschreven en geeft opbouwende voorstellen om het beter te doen.

Anoniem 17 februari 2017 14:14

Prima artikel. Bedankt voor plaatsen. Coaching is een essentieel onderdeel bij transities.

Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.