Management

Procesmanagement
controle

De onvermijdelijke chaos van digitale transformatie beteugeld

Controle krijgen door controle los te laten

© CC0 - Pixabay,  geralt
22 juni 2020

Controle krijgen door controle los te laten

Het is voor iedereen nu duidelijk geworden dat de digitale transformatie voor een organisatie essentieel is om te overleven. In de digitale wereld is de onvoorspelbaarheid onvermijdelijk door de vele dwarsverbindingen die het mogelijk maakt.  De onvermijdelijke onvoorspelbaarheid vergt een andere wijze van organiseren, constateert Edzo Botjes. Hij geeft daarom drie tips om mee te nemen in het ontwerp.

Iedereen heeft de memes over de impact van COVID-19 op de digitalisering wel voorbij zien komen. Het zijn niet alleen de scholen die halsoverkop op afstand lesgeven hebben omarmd. Om me heen zie ik goede voorbeelden van horecagelegenheden die binnen twee dagen hun Instagram hebben veranderd van mooie latte-artfoto’s naar een afzetkanaal. Waar vóór COVID-19 het restaurant van de lokale ondernemer vol zat, worden er nu op moederdag 170 bestellingen rondgebracht en geven klanten grote bestellingen appeltaart aan het lokale ziekenhuis cadeau.

Niet bijzonder

De financiële crisis van 2008 en de coronacrisis van nu leren ons dat de onvoorspelbaarheid van de wereld mondiaal ontwrichtende gevolgen heeft waar niemand zich aan kan onttrekken.

Het besef dat de wereld onvoorspelbaar blijft, dringt nu pas tot ons door. We zijn na de crisis van 2008 nog niet aan het nieuwe normaal gewend en nu zitten we in de volgende mondiale disruptie. Verandering is de enige constante, is sinds 2008 de realiteit en dat zal nog vele jaren na vandaag zo zijn.

Verandering is de enige constante ... met grote impact

Het is niet zo lang geleden dat Airbnb en Uber rechtszaken hebben gevoerd tegen de gevestigde hotels en taxibedrijven. Het is niet zo lang geleden dat Mercedes en BMW grote bezuinigingen hebben aangekondigd omdat Tesla en Waymo wel heel dichtbij komen. In NRC Handelsblad en de Volkskrant lezen we al een jaar artikelen over de mogelijkheden van deepfakes in de nieuwsvoorziening en customercare.

Dit zijn ontwikkelingen die grote bedrijven aan de rand van een faillissement brengen. Grote bedrijven, met fysieke producten en vele medewerkers met gezinnen. De verandering is constant en is zeer relevant voor organisaties.

Digitaal levert chaos

De oorzaak van de continue verandering is de digitalisering. De digitale organisatie heeft veel verbindingen. Intern zitten medewerkers in verschillende Teams- of Slackkanalen waardoor informatie en acties binnen seconden door de organisatie heen gaan. Ditzelfde geldt voor de verwevenheid met de buitenwereld. Een software-update in diezelfde Teams- of Slackomgeving heeft meteen impact op de operatie. Ditzelfde geldt voor de concurrentie die met haar nieuwe app viral kan gaan en alle klanten binnen een 'click' laat overstappen.

De vele verbindingen in de organisatie en daarbuiten zorgen ervoor dat de verandering gegarandeerd continu is en grote impact kan hebben.

Antifragiel

De Amerikaanse hoogleraar risicomanagement Nassim Nicholas Taleb heeft hier veel onderzoek naar gedaan en veel boeken over onvoorspelbaarheid geschreven. Hij introduceert in 2012 de term 'antifragiel'. Antifragiel is zijn term voor alles dat gedijt in een omgeving van onvoorspelbaarheid. Dit betekent dat een organisatie die antifragiel is, sterker wordt door blootstelling aan onvoorspelbare gebeurtenissen.

Digitale transformatie situationeel toegepast

De generieke digitale-transformatieaanpak bestaat uit vijf gebieden: gedeeld klantinzicht; operationeel fundament; digitaal platform; interne governance; ontwikkelplatform voor externen (Designed for digital, Jean Ross).

De uitvoering is natuurlijk situationeel. Neem bijvoorbeeld het onderwerp interne governance. De financiële rapportage aan de financiers en aandeelhouders heeft een andere besturing nodig dan het inspelen op de veranderde marktomstandigheden. Welke verschillende situaties zijn er en hoe onderkennen we die?

Ontwerp de controle weg

Hoogleraar strategie en toegepaste complexiteit Dave Snowden heeft het Cynefin-framework ontwikkeld, waarin hij onderscheid maakt tussen situaties die voorspelbaar zijn (correlatie en causaliteit zijn bekend) en situaties die onvoorspelbaar zijn. In de onvoorspelbare situaties is oorzaak en gevolg niet te herleiden (zie figuur 1).

Het Cynefin-framework bevat in totaal 5 domeinen, verdeeld over de as van voorspelbaarheid. Elk domein vergt een andere besturing.

Cynefin-framework

Figuur 1: Het Cynefin-framework.[1] 

Ontwerp op onvoorspelbaarheid

In de afgelopen 10 jaar hebben veel bedrijven ervaring opgedaan met agile werken, alsook met innoveren door middel van Design Sprints en de Lean Startupmethode.

Er zijn bedrijven die verder zijn gegaan en hun organisatie antifragiel zijn gaan inrichten. Brian Robertson heeft in zijn boek Holacratie een decentraal besturingsmodel voor organisaties beschreven dat door Bol.com, in aangepaste vorm, omarmd is. Holacratie wordt door velen als een antifragiele organisatievorm gezien.

Al deze methoden hebben als doel om als organisatie te kunnen reageren op onvoorspelbaarheid, door gebruik te maken van menselijke creativiteit en anonimiteit.

De door mij bestudeerde aanpakken om tot een weerbare organisatie te komen, hebben de volgende overeenkomsten:

1. De mate van vrijheid die een organisatie geeft, is de balans tussen hoeveel risico acceptabel is en de autonomie van de medewerker.

Des te minder risico aanvaardbaar is, des te meer autonomie van de medewerker essentieel is om in te spelen op onvoorspelbare gebeurtenissen. Het is evident dat dit tegen het gevoel van veel mensen in gaat. Wij hebben allemaal geleerd dat meer controle minder risico betekent. Door de verandering kleiner te maken, zal de angst om controle los te laten ook minder zijn. Tien projecten van elk €50.000 vergen minder tot geen controle dan één project van €500.000. De kans is groot dat alle tien projecten slagen en veel waarde brengen en dat het grote project nog lang niet klaar is en veel meer dan €500.000 zal kosten.

 

2. Des te minder risico acceptabel is, des te belangrijker effectiviteit is boven efficiëntie.
 

Efficiëntie heeft waarde omdat het geld vrijmaakt voor innovatie en buffers. Efficiëntie heeft echter ook gevolgen: centralisatie en het verwijderen van redundantie. Dit brengt wel het volgende dilemma: een probleem isoleren kan alleen maar door decentralisatie, net als de quarantaineaanpak en bij een ransomwareaanval. Centralisatie gedreven door efficiëntie maakt de organisatie minder effectief en juist kwetsbaar. Leestip: onderzoek van Google wijst uit dat persoonlijke veiligheid doorslaggevend is voor de effectiviteit van een team.

3. Continu leren vergt een gedeeld doel.

Iedereen weet dat het in de sport cruciaal is om wedstrijdritme te hebben om een competitie of toernooi te winnen. Om scherp te zijn op onverwachte gebeurtenissen is het belangrijk om continu te leren.

Peter Senge is hoofddocent leiderschap en duurzaamheid aan het MIT en schrijver van het boek The 5th Discipline, een standaardwerk op het gebied van de lerende organisatie. Senge stelt dat het leren een gedeeld doel (shared vision) vereist. Dit is de zingeving van de organisatie.

Binnen de IT hebben we met continuous integration, continuous deployment en retrospectives hulpmiddelen gevonden die helpen om continu te leren. De uitdaging is om met de gehele organisatie continu te leren.

Lerende organisatie volgens Peter Senge

 

Figuur 2: Lerende organisatie volgens Peter Senge

Omarm de chaos

Het is de tegenstelling van controle hebben door controle los te laten die nodig is in de huidige complexe en onvoorspelbare wereld.

 

Model

De boeken en principes hierboven zijn onderdeel van mijn masteronderzoek aan de Antwerp Management School. Mijn scriptie zal de verschillende eigenschappen van een wendbare organisatie inzichtelijk maken. Het model dat ik heb opgesteld, is door verschillende experts en directieleden van grote organisaties gevalideerd. Later dit jaar zal ik de resultaten in AG Connect in een artikel beschrijven.

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (juni nummer 2020). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Referenties
Lees meer over Management OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.