Innovatie & Strategie

Branche
BlackBerry

De metamorfose van BlackBerry

Zo verbouwde John Chen het zieltogende BlackBerry tot een bloeiend securitybedrijf

blackberry © CC0: Pixabay,  ArtificialOG
13 februari 2018

Zo verbouwde John Chen het zieltogende BlackBerry tot een bloeiend securitybedrijf

BlackBerry heeft zich onder leiding van CEO John Chen omgeturnd van een smartphonegigant naar een securitysoftwarebedrijf. Met succes. In het recentste fiscale kwartaal behaalde het bedrijf een winst van 19 miljoen dollar, terwijl een jaar daarvoor nog een verlies werd geleden van 372 miljoen dollar. En het is niet het eerste huzarenstukje van Chen in de IT-sector. Hij wist eerder al Sybase om te turnen van een noodlijdende databaseleverancier in een succesvolle maker van een gewilde technologie waarmee data veilig tussen datacenters en mobiele apparatuur verstuurd konden worden. Dat eindigde in de verkoop van Sybase aan SAP voor 5,4 miljard dollar. Dat ‘trucje’ heeft hij nu met succes herhaald bij BlackBerry.

 

Bij zijn komst in 2013 was BlackBerry vooral een leverancier van smartphones; jarenlang met zeer veel succes, maar in 2013 was al overduidelijk dat het Canadese bedrijf ten onder ging in de concurrentiestrijd met Apple en Samsung.

Hoe heeft u dat gedaan?

“Ik heb gekeken naar wat wel goed ging en dat was security. BlackBerry heeft een geweldige erfenis in security. Via Certicom hadden we heel sterke cryptografie. Daarnaast hadden we QNX, dat zich richt op de automotive-industrie. De telefoons hadden ook heel veel softwarematige onderdelen op het gebied van security en daar was BlackBerry heel sterk in. Ook was er al een heel goede NOC-infrastructuur. Er was dus al een sterke focus op security en daar ging de markt toen duidelijk naartoe. Dat ontwikkelt zich alleen maar sterker in die richting.”

Appeltje-eitje dus?

“Nee. Je moet veel kapitaal investeren om een telefoon te produceren. En dan moet je nog maar hopen dat het een succes wordt. Dus zijn we gestopt met telefoonproductie. De telefoons worden nu onder licentie geproduceerd, onder meer door het Chinese TCL. Die telefoons draaien gewoon onder Android en niet meer onder het eigen besturingssysteem.”

Wat hield de nieuwe strategie precies in?

“De nieuwe strategie werd dus: zorg voor excellente beveiligingstechnologie en verkoop software en services. De doelgroep was ook duidelijk: zeer grote organisaties uit de G20-landen. De klanten van BlackBerry zaten al heel veel in de juridische en financiële sector en bij de overheid en de zorg. Dat zijn sterk gereguleerde industriesectoren die zich zeer bewust zijn van de noodzaak van een goede beveiliging. Zij zijn goed voor 35 tot 40 procent van de IT-uitgaven en dat groeit alleen maar. Dus de klanten kenden we ook al. We wisten al aan wie we de producten op welke manier moesten verkopen. We hebben er een consultancytak aan toegevoegd omdat security complex is; het gaat om processen, discipline – zoals bij patchen.”

Prima plannen, een logisch verhaal. Maar hoe kreeg u het personeel hierin mee?

“Dat was inderdaad niet zo eenvoudig. Bijna iedereen kwam van de hardwarehandsetbusiness. Ze waren gewend aan B2C en het is nu B2B geworden en zelfs B2B2C. Dat vereist een heel andere mindset: een andere manier van go-to-market en een focus op security in plaats van op features. Een deel van de mensen was daar minder goed in dan in de vorige setting. Ook de eigen IT-systemen moesten helemaal veranderd worden. We waren gewend om telefoons te tellen en daar waren de systemen ook op gericht. Dat is nu allemaal anders. Dat vereist wel een ‘educatief proces’. Dat gaat als volgt: Je legt eerst heel duidelijk de nieuwe strategie uit. Dan heb je een groep die daarin meegaat, de believers, en een groep die dat niet doet, de non-believers. Die laatsten gaan uiteindelijk weg. Hun plaatsen worden ingenomen door mensen die wel bij de nieuwe strategie passen. Het scheelde ook dat de economische crisis heerste. Mensen zijn veel meer geneigd om mee te gaan in de verandering als een bedrijf het overduidelijk moeilijk heeft. Men ziet veel meer de noodzaak om te overleven.”

Hoever staat het daar nu mee?

“Nou, het verloopt gradueel. Inmiddels hebben we wel goede resultaten om te laten zien en dat sterkt hun geloof in de nieuwe strategie. De turnaround is daarmee klaar. We zijn financieel sterk, de balans is goed en we groeien goed in software. We nemen mensen aan en investeren fors. Veel nieuwe medewerkers komen uit andere industrieën. De focus van R&D is op IoT voor automotive en endpointmanagement.”

En de smartphone?

"Die blijft toch heel interessant. We gebruiken nu Android, waar we zelf heel sterke beveiligingsfeatures aan toegevoegd hebben. In mijn vorige baan gebruikte ik een iPhone. Het eerste waar ik bij BlackBerry tegenaan liep, was dat de software alleen op telefoons van BlackBerry draaide. Dat heb ik veranderd. Nu kan alle software op alle besturingssystemen. Dat is de basis voor onze strategie.”

Hoe ziet het bedrijf er nu uit?

“De architectuur van dit bedrijf bestaat uit drie delen die onderling nauw met elkaar zijn verbonden. Daarvan vormt ons intellectueel eigendom in de vorm van vooral licenties de basis. Daarnaast is er de embedded space: de producten en diensten rondom auto’s. QNX wordt nu al in 16 miljoen auto’s gebruikt. In het verleden ging het bij software voor auto’s vooral om infotainment. De focus van onze software is veiligheid, clustering en over-the-air updaten. Een auto is voor ons vooral een grote verzameling endpoints.

Als derde is er het EMM-platform. Daaronder valt ook de nieuwe consultancyservice die onder meer adviseert op GDPR-gebied. Wij noemen het UEM – het beheert de autotoepassingen en biedt veel diensten. EMM is een grote markt. Wij zijn met een marktaandeel van 19 procent de grootste speler, maar die markt is wel verzadigd. Je kunt niet in die markt blijven. Die is heel commoditized en dan is het belangrijker dat je verder gaat. Dat doen wij met UEM. En daar komen de endpoints bij en analytics en machine learning. Dat begint nu te groeien.”

Met de versterkte focus op beveiliging moet BlackBerry ook veel securityexperts aan zich zien te binden. Daar is een groot tekort aan. Hoe doet u dat?

“Wij halen heel veel mensen uit onze achtertuin: de technische universiteit van Waterloo. Daar werken we ook mee samen voor het opleiden van medewerkers. We hebben heel veel Canadezen in dienst. Mensen uit die streek zijn ook veel meer geneigd langer bij je te blijven omdat ze het liefst in de streek blijven wonen waar ze zijn opgegroeid. En wij zijn de grootste werkgever in Waterloo. Daarnaast hebben we in Ottawa een grote afdeling voor de automotive-ontwikkelingen. Ook daar werken veel Canadezen.

De skills die wij het liefst hebben, zijn integriteit en kunnen samenwerken. En je moet heel snel zijn, want de industrie verandert heel snel. Specifieke technische skills zijn minder belangrijk. Die kunnen wij hen leren. Er zijn gewoon heel weinig afgestudeerden van universiteiten met veel kennis van cybersecurity. Dat leren wij hen dan wel.”

En hoe krijg je je klanten zover dat ze in zo’n totale verandering meegaan? BlackBerry was voor hen een smartphone, geen securitysoftwarespecialist.

“Dit is mijn derde ‘turnaround’ van een groot bedrijf. Ik heb het bijvoorbeeld ook bij Sybase gedaan. Het werkt elke keer hetzelfde. Je moet blijven bouwen aan de relatie met je klanten. Daarom ga ik elk halfjaar bij klanten langs. Je moet zichtbaar zijn en je verhaal vertellen, steeds opnieuw. Er is echt niets magisch aan.

De eerste keer als je je verhaal vertelt, horen ze je aan en geloven ze het gewoon niet. Ze vergeten het ook snel. De tweede keer dat je je verhaal komt vertellen, nemen ze het al een stuk serieuzer. En bij de derde keer geven ze ook aan dat ze het begrijpen. Als je dan ook nog eens, zoals wij, met resultaten kunt komen, geloven je klanten je. Ik doe dit voor de derde keer en het gaat altijd hetzelfde. Pas als je het echt doet, geloven ze je en krijgt jouw turnaround momentum van hen. Dat is de hele truc. Kijk, als je het goed doet als bedrijf, komen klanten vanzelf wel naar je toe. Maar bij een turnaround moet je je inspannen om klanten te overtuigen. En dat doen wij.

Bij eerdere turnarounds waren de veranderingen in strategie veel meer aan elkaar gerelateerd. Bij Sybase bijvoorbeeld werden databases verkocht aan enterprises. Dat is een veel meer ‘sticky business’ dan telefoons: klanten stapten echt niet zomaar over. Die bleven veel langer bij een leverancier. Alleen al dankzij de onderhoudscontracten had je veel meer tijd om een verandering door te voeren: van enterprisedatabases naar mobile databases. Maar bij BlackBerry moesten we veranderen van een hardware- naar een softwaregericht bedrijf dat zich specialiseert in cybersecurity. Je hebt ook niet veel tijd om die verandering door te voeren; klanten zijn weinig merkentrouw bij telefoons. Het is niet alleen een enorme verandering in die strategie, je moet het ook nog eens veel sneller doen.”

BlackBerry is genoteerd aan de beurzen van New York (NYSE) en aan die van Toronto. Vormde dat geen barrière om snel door te pakken met de turnaround?

“De meeste mensen zeggen dan dat het moeilijker is om als beursgenoteerd bedrijf zo’n grote verandering door te voeren. Het zorgt er inderdaad voor dat het effect van je resultaten op de houding van klanten versterkt wordt. Gaat het slecht, dan zien klanten alleen nog maar die slechte cijfers. Maar gaat het beter met je, dan zien ze dat ook veel duidelijker. Bij zo’n verandering moeten ze echt zien dat het heel goed gaat met je, want niemand wil wat kopen van een slecht functionerend bedrijf. Dat is de menselijke natuur. Dat betekent ook dat ik me veel aan de wereld moet laten zien met mijn boodschap. Dan ziet iedereen de goede cijfers. Die vormen de sleutel voor een langdurig vertrouwen in het bedrijf. Voor ons is die beursnotering dus een voordeel gebleken.”

 

Lees meer over
Lees meer over Innovatie & Strategie OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.