De kunst van het uitzetten

14 augustus 2009

In de afgelopen decennia hebben organisaties allerlei applicaties ontwikkeld ter ondersteuning van hun bedrijfsprocessen. Veel van deze applicaties zijn als erfenis overgedragen aan de volgende generatie automatiseerders. Hoewel dergelijke applicaties dikwijls nog steeds een belangrijke bijdrage leveren aan het voortbestaan en de concurrentiepositie van de organisatie, worden ze vaak ervaren als een ongewilde nalatenschap. De beheerkosten zijn hoog en door de complexiteit zijn ze erg inflexibel.

Daardoor is het niet of nauwelijks mogelijk om deze applicaties aan te passen aan de inmiddels veranderde informatiebehoeften van de organisatie of uit te breiden met nieuwe functionaliteit. Bovendien hebben steeds meer bedrijven moeite gekwalificeerd IT-personeel te vinden met specifieke kennis van juist deze applicaties, terwijl de nog wel aanwezige kennis ‘vergrijst’. Dat veel van deze applicaties zich aan het einde van hun levenscyclus bevinden, lijkt dan ook een gerechtvaardigde conclusie. Maar waarom kunnen we dan toch maar zo moeizaam afscheid nemen van deze legacy-applicaties?

Wie kent haar niet: die robuuste mainframeapplicatie, die na jaren trouwe dienst in het ondersteunen van bedrijfskritische transacties van al haar eigenwaarde is beroofd, de afgelopen jaren haar functionaliteiten overgenomen zag worden door fancy Java- en .NET-applicaties en haar bestaansrecht alleen nog maar ontleent aan gebrekkige informatie bij IT-beheer over haar pijnlijke redundantie. Werkeloos ziet zij toe hoe de rest van haar kamergenoten dagelijks zijn waarde voor de business bewijst, hopeloos wachtend op die ene IT-beheerder die haar uit haar lijden komt verlossen.

Ontegenzeglijk een pijnlijke situatie, maar vooral ook een kostbare. Iedereen is het erover eens dat het uitzetten van dit soort IT-componenten veel geld kan besparen en niet meer dan logisch is, zeker in deze roerige tijden met een sterke focus op kostenbesparingen en een zo kort mogelijke time-to-market. Echter, de praktijk leert ons dat het lastig is om de stekker uit deze overbodige applicaties te trekken. Gebrek aan de juiste informatie is hierbij cruciaal, maar het ontbreekt zeker ook aan een stevige dosis opportuniteit en daadkracht.

Bovendien ontbreekt het vaak aan een (bij voorkeur bedrijfsbreed) programma, dat specifiek gericht is op het rationaliseren van het applicatielandschap. Hierdoor blijven de aandacht en middelen toch vooral hangen bij vernieuwingen en niet bij het opruimen van het bestaande.

De acht stappen in het kader geven een houvast om het applicatielandschap succesvol en verantwoord te rationaliseren. Hoewel deze stappen in meerdere volgorden en parallel aan elkaar kunnen worden doorlopen en de een wat minder moeite zal kosten dan de ander, zijn ze ieder wel cruciaal voor het slagen van een dergelijke rationalisatie-exercitie.

Met andere woorden, iedere organisatie is anders. Elementen als cultuur, organisatiestructuur en bedrijfsstrategie bepalen in hoge mate de organisatie-identiteit. Daarnaast is ieder applicatielandschap uniek, met geheel eigen metrieken, processen en volwassenheidsniveaus. In iedere organisatie is echter wel sprake van een zekere hoeveelheid legacy- of verouderde applicaties. En in iedere organisatie zwerven ongebruikte of onnodige functionaliteiten, componenten of code rond. Hier daadwerkelijk de stekker uit te trekken en door rationalisatie de organisatie (veel) geld te besparen, blijkt een lastige horde voor veel organisaties. De hier beschreven acht stappen kunnen de basis zijn voor een centraal gecoördineerd rationalisatieprogramma, met het businessproces als insteek, pragmatiek als leidraad en kennisdeling als primaire driver. Zodoende kan iedere organisatie winst boeken in deze roerige tijden.

Dave van Herpen is managementconsultant bij Sogeti Nederland. Daarnaast is hij als servicelinemanager bij Sogeti actief betrokken bij de ontwikkeling van het vakgebied Applicatie & Servicemanagement.

  1. Bouw en verkoop één integrale businesscase. Het opstellen van een goede businesscase voor beheer- en onderhoudsprojecten is niet altijd eenvoudig, dat is op zich geen nieuws. Deze businesscase vervolgens verkopen aan IT- of businessmanagement is al helemaal geen sinecure, te midden van al het vernieuwingsgeweld en businessprioriteiten. Zeker in rationalisatievraagstukken hebben we te maken met diverse stakeholders binnen de business (businessmanagement, proces- en applicatie-eigenaren) en binnen IT (CIO, beheer, ontwikkeling, programmamanagement, architectuur). Ieder van deze stakeholders heeft vaak zijn eigen (sub)belangen, die vanwege interne KPI-structuren met verve verdedigd worden.
    Eén solide businesscase en centrale funding voor het gehele rationalisatieprogramma helpen dit te voorkomen. Daarmee wordt aangetoond wat de bedrijfsbrede besparing is en kan bovendien de businesscase centraal binnen de organisatie worden verkocht, dus op zo hoog mogelijk (directie)niveau.
  2. Start bij het businessproces. Kansen voor rationalisatiewinst kunnen zeker vanuit IT worden gesignaleerd. Bijvoorbeeld via structurele portfolioanalyses verkrijgt IT immers inzicht in het applicatielandschap, de volwassenheid van de afzonderlijke applicaties, relaties ertussen en de diverse businessprocessen die geraakt worden. Vooral een effectieve implementatie van de processen configuratiemanagement en de applicatie portfoliomanagement draagt hier maximaal aan bij. Maar met dit inzicht ben je er nog niet. De business zal aangemoedigd moeten worden ook zelf een rationalisatieslag te maken binnen de eigen businessprocessen. De kans dat ook hier aanzienlijke harmonisatiewinsten te behalen zijn, is immers zeer groot.
    Als meerdere businessprocessen met hetzelfde doel kunnen worden geharmoniseerd, levert dat doorgaans enorm veel op aan kostenbesparing en efficiencyverhoging in de ondersteunende IT-middelen. IT kan hierin nadrukkelijk een faciliterende rol spelen.
  3. Focus via programmastructuur. In de aansturing van de ‘uit-projecten’ is een toegewijd programma essentieel voor het bereiken van de gewenste rationalisatieslag. Zolang er geen gerichte focus en drijfveer aanwezig is om de bestaande, overbodige applicaties en componenten daadwerkelijk uit te zetten, zal de aandacht blijven hangen bij de vernieuwende aspecten van de huidige programma’s. Een dedicated rationalisatieprogramma voorziet in de benoeming van verantwoordelijkheden en eigenaarschap, planning en mijlpalen, doelstellingen en KPI’s, maar ook concrete fallbackscenario’s. Vanuit dit rationalisatieprogramma worden tevens governance-acties geïnitieerd en worden andere programma’s aangehaakt om de rationalisatieslag zo breed mogelijk gedragen te krijgen.
  4. Neem concrete governance-acties. Governance wordt al snel geassocieerd met uitvoerige en langdurige discussies over de besturing en verantwoordelijkheden binnen een organisatie. Maar dit maakt de noodzaak van governance niet minder. Vooral bij rationalisatieprogramma’s is een gedragen en structureel belegd eigenaarschap van processen en informatie absoluut onmisbaar.
    Een concrete en pragmatische invulling hiervan kan worden gezocht in het benoemen van de meest noodzakelijke informatieleveranciers en het maken van afspraken hierover. Daar waar nog geen proces- danwel informatie-eigenaars bekend zijn, dienen deze te worden aangewezen. Bij voorkeur structureel en definitief, maar in ieder geval voor de duur van het programma.
  5. Stel een ‘uit-architectuur’ op. Ergens de stekker uittrekken kan iedereen. De kunst is om dit gecontroleerd en verantwoord te doen, daarbij gebruikmakend van een eenduidige set aan architectuurprincipes en -richtlijnen. Deze principes, beschreven in de ‘uit-architectuur’, geven richting aan het omgaan met zowel de bestaande applicatieportfolio als de zogenaamde ‘uit-modellen’.
    Deze ‘uit-modellen’ tonen, op basis van een inventarisatie van de huidige businessprocessen, de samenhang tussen de benodigde functionaliteiten binnen de informatievoorziening. Uiteindelijk moet de totale procesketen worden beschouwd om te bezien of de betreffende applicatie moet worden vervangen en of er nog andere (onderdelen van) applicaties binnen de procesketen kunnen of moeten worden vervangen.
  6. Definieer reductie-scenario’s. Om te komen tot een gewenste mate van rationalisatie, zal bewust een weloverwogen keuze gemaakt moeten worden tussen de diverse reductiescenario’s. Zo kan direct worden gemigreerd naar het doelplatform, zonder daarbij een nieuw informatiesysteem te implementeren. In de meeste gevallen worden diverse applicaties en hun functionaliteiten echter herbouwd in nieuwe of bestaande informatiesystemen; vaak via een big-bang, soms stapsgewijs, in enkele gevallen via tijdelijke informatiesystemen. Bij al deze scenario’s is het uiteraard zaak om zorgvuldig te evalueren welke ongebruikte (dode) functionaliteiten, componenten of code kunnen worden uitgezet. Om de keuze tussen deze scenario’s te vergemakkelijken kan met name gebruik gemaakt worden van verworven informatie over de technische en functionele waarde van de diverse applicaties in scope.
  7. Gebruik geschikte tooling. Succesvol rationaliseren staat of valt bij de aanwezigheid van de juiste informatie over het applicatielandschap. Handmatig inventariseren is in veel gevallen nog noodzakelijk, zeker als het functionaliteiten en businessprocessen betreft. Op steeds grotere schaal is geautomatiseerde tooling voorhanden, die voorziet in een grondige, structurele en snelle inventarisatie van de diverse componenten binnen het applicatielandschap, inclusief onderlinge relaties en gelaagdheden. Door deze tooling tevens in te zetten gedurende de analysefase, kan de opgedane kennis snel en doeltreffend worden aangewend voor het benoemen en voorbereiden van rationalisatieprojecten.
    Om de waarde van deze informatie te maximaliseren en bovendien te voorkomen dat deze informatie na afloop van het rationalisatieprogramma verdwijnt, is het raadzaam een virtuele CMDB (Configuration Management Database) in te richten. Dit kan heel pragmatisch door diverse informatiebronnen aan elkaar te knopen, reeds aanwezige informatie zoveel mogelijk te hergebruiken en daarbij te zorgen voor ‘fit-for-purpose’-ontsluiting van de informatie
  8. Think big, start small. Zonder de benodigde financiële middelen en managementattentie, is een rationalisatieprogramma gedoemd te mislukken. Door weliswaar centraal een businesscase op te stellen en te verkopen, maar vooral klein te beginnen kan snel worden aangetoond wat de toegevoegde waarde is van de rationalisatieslag. Managers zijn nu eenmaal makkelijker te overtuigen met feiten en resultaten dan met beloften en langetermijnplannen.
    Door een cluster van businessprocessen (bijvoorbeeld HR of Sales) te benoemen of te starten met een specifieke technologie of platform, kan een gezonde focus ontstaan voor een klein aantal behapbare ‘uit-projecten’. Benoemde quick wins kunnen direct de waarde van het programma bewijzen. Cruciaal hierbij is vooral niet te wachten op honderd procent volledigheid van de informatie. Streven naar een ‘perfect score’ staat de noodzakelijke daadkracht en pragmatiek alleen maar in de weg.
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!