Het stilleggen van de door Fortis voor de Nederlandse activiteiten ingezette integratieprojecten strookt niet met de verklaring van de president van de Nederlandse Bank, Naut Wellink. Die stelde dat de onder Fortis ingezette integratie binnen Nederland onverminderd en zo mogelijk zelfs versneld zou worden doorgezet. Ook het ministerie van Financiën verklaart desgevraagd ervan uit te gaan dat de door de vorige eigenaar (dat wil zeggen de Fortis Groep) gegeven opdracht tot integratie ‘nog steeds van kracht is’. Dat daar in de praktijk niet naar wordt gehandeld, heeft volgens woordvoerder Jeroen van Maarschalkerwaard van ABN AMRO te maken met de ‘omkering van de verhoudingen’ tussen ABN AMRO en Fortis Nederland: “Als de oorspronkelijke lijn wordt doorgezet, zou ABN AMRO worden opgenomen in Fortis Nederland. Dat is alleen al gezien de omvang van ABN AMRO niet logisch.”

De opstelling van ABN AMRO verrast. Technische samenvoeging van de backofficesystemen zou immers los behoren te staan van labels en gezagsverhoudingen en vorm moeten krijgen op basis van een zakelijke afweging welke systemen en werkprocessen de beste zijn. Om dat te beoordelen, zijn – als het goed is – al onder het Fortis-regime analyses gemaakt die door de ‘omkering van de verhoudingen’ niet aan geldigheid hebben ingeboet. Onduidelijk is in hoeverre deze analyses na het wegsturen van de honderd Fortis-medewerkers nog ter beschikking staan van ABN AMRO Nederland.
Dat ABN AMRO ervan uitgaat dat de integratie van processen en informatiesystemen nu anders moet zijn dan vóór de teloorgang van de Fortis-groep, zou er volgens waarnemers op duiden dat Fortis zich bij het plannen van de integratie niet uitsluitend heeft laten leiden door rationele bedrijfskundige afwegingen. Sommige betrokkenen bevestigen dat er de neiging was om te standaardiseren op het model van ‘de overwinnaar’. Dit zou onder meer hebben gespeeld bij Private Banking en Asset Management (die laatste activiteit is overigens niet inbegrepen bij de aankoop door de Nederlandse Staat). Toch valt ook te constateren dat in Nederland wel degelijk hier en daar voor oplossingen en werkwijzen van ABN AMRO is gekozen. Daarbij zou een rol hebben gespeeld dat systemen van Fortis domweg niet geschikt waren voor de grote volumes die ABN AMRO inbrengt.

Dat talmen met de integratie riscio’s met zich meebrengt, mag onder meer worden afgeleid uit uitlatingen van een informaticus van Fortis België. Deze verklaarde tegenover het Belgische IT-vakblad DataNews dat Fortis Nederland wat betreft IT-activiteiten ‘erg afhankelijk’ is van derden: “Als de IT-afdeling [in België] de stekker eruit trekt en de connectiviteit met Nederland stopt, dreigen de systemen daar behoorlijk in de soep te draaien.”


Procesbenadering aan Fortis niet besteed
Voor de overname en opdeling had ABN AMRO state-of-the-art­proces-modelleringskennis in huis, op basis waarvan bedrijfsvoering en IT rechtstreeks in elkaars verlengde rationeel en snel zijn in te richten.
De gebruikte tooling ondersteunt niet alleen analyse en hermodellering van processen, maar genereert ook snel en foutloos de specificaties op basis waarvan IT-dienstverleners zonder veel omhaal de vereiste software kunnen bouwen.

Een gedroomde asset voor integratieprojecten. Niettemin maakte Fortis bij de integratie van ABN AMRO geen gebruik van de afdeling die de betreffende methodiek in Amsterdam ontwikkelde en in een aantal businessunits met succes implementeerde. In de opmaat van de overname en de eerste maanden daarna werd die kennis ingezet om ‘verrassend snel’ de contouren te tekenen voor de ontvlechting van onderdelen die naar andere partijen als RBS, Delta Lloyd en Deutsche Bank gingen. Maar daarna werd er geen beroep meer gedaan op de hoogwaardige kennis. Enig zoekwerk op LinkedIn laat zien dat sleutelfunctionarissen die bij ABN AMRO de betreffende kennis belichaamden, inmiddels bij ING in dienst zijn, waar hard wordt gewerkt aan de integratie van ING Bank en Postbank.

Als reden waarom Fortis geen gebruik maakte van de process-driven benadering van de IT-integratie, suggereren ingewijden dat de organisatie van Fortis zelf nog te gefragmenteerd was. De procesbenadering vraagt van de te automatiseren c.q. te integreren businessunits een onbevangen houding, waarbij niet afdelingen maar bedrijfsprocessen centraal worden gesteld. “Kennelijk zagen ze zelf in dat hun organisatie zo ver nog niet was”, verklaart een van de betrokkenen.