De vraag die zich onvermijdelijk opdringt, is: Hoe moeten we deze grootsten onder de interne IT-organisaties beoordelen? Zijn het nu ‘sumoworstelaars’ of ‘obesitaslijders’? Automatisering Gids vroeg Arno IJmker (Quint Wellington Redwood), Jacob Verschuur (Ernst & Young), Jeroen Versteeg (Sogeti), Marc Schuuring (Accenture) en Marco Gianotte (Giarte) om hun diagnoses. Voor commerciële IT-bedrijven geldt omvang in het algemeen als een teken van succes. Gaat dat ook op voor interne IT-organisaties? IJmker: “Omvang is hier absoluut geen teken van succes. Daarvoor zien we te veel geworstel om de interne klanten wat betreft ‘time to market’ en ondersteuning van zakelijke innovatie een gezonde dienstverlening te bieden. Dat is overigens bij veel externe IT-dienstverleners net zo goed een probleem.”Verschuur: “Geen van beide, zou ik zeggen. Als je een Philips bent, dan heb je nou eenmaal meer te automatiseren dan een streekziekenhuis. Dat zegt niets over je kwaliteiten.” Gianotten: “Boven een bepaald aantal mensen per functie (zoals 272 architecten bij ING) wordt het te complex. Hoe meer applicaties, hoe meer versies, hoe meer changes ... en dan stijgen de kosten exponentieel en zit je met een groep die niet te managen is.”Schuuring: “Succes heeft weinig met omvang te maken. Een ICT-organisatie is succesvol als ze minstens de helft van de tijd en inspanning gebruiken voor het mogelijk maken van zakelijke innovatie. In praktijk is dat vaak niet het geval en gaat er zo’n 80 tot 90 procent naar het in stand houden en zo’n 10 tot 20 procent naar het verbeteren van de informatievoorziening en zitten de beste medewerkers vaak vast in de legacy. Van grote IT-organisaties zie je dat de drang ‘zelf doen, in control, input’ nog steeds supersterk is in Nederland, van overheid tot aan bedrijfsleven. Dat is zonde, want je maakt dan geen gebruik van de kracht van de leverancier en daagt hen ook niet uit. Uiteindelijk is het ‘penny-wise, pound-foolish’.”Wat zegt het grote aantal vacatures? Gianotten: “Dat zegt dat je ervaren projectmanagers niet uit India kunt halen.”IJmker: “De nieuwe generatie IT’ers is niet bureaucratisch maar proactief van instelling. Ze zijn erop gebrand om zelf te ontdekken en aan te tonen waar en hoe zij iets voor de business kunnen toevoegen. Als ze na een paar jaar doorhebben hoe je dat effectief kunt doen, dan snappen ze dat ze dat in de rol van ZZP’er ook kunnen en dat dat waarschijnlijk beter voor hun cv (en hun portemonnee...) is dan nog eens drie jaar meedraaien in het systeem.”Verschuur: “Het reflecteert dat men bezig is om inzet van dure externen terug te dringen, op een markt waar nog altijd krapte bestaat als het om specialisten gaat. Wat nu ook niet echt helpt, is dat, onder invloed van de recessie, de bereidheid om van baan te veranderen afneemt.” Versteeg: “Die vacatures zijn voor een deel het gevolg van een verschuiving van kostbare inhuur naar het aanstellen van vaste mensen. Dat zagen we de vorige keer ook. Toen was het zelfs veel sterker, doordat die crisis in de IT was ontstaan. Bedrijven reduceren hun kosten daarmee, maar leveren in op flexibiliteit SEnD met name waar het de beschikbaarheid van kennis op uiteenlopende gebieden betreft. De ervaring leert dan ook dat men ervan terugkomt zodra de economie weer aantrek.” 
Wat zijn de belangrijkste inefficiënties in grote IT-organisaties? Gianotte: “Ze kunnen geen afscheid nemen van oude applicaties. De meesten slepen de hele organisatiegeschiedenis achter zich aan.” Versteeg: “Te veel applicaties, die te oud zijn en te veel en te complexe onderlinge afhankelijkheden kennen. De kosten van interfaces zijn enorm. Ze bemoeilijken de exploitatie en je kunt er niet op bezuinigen, dus bezuinigen organisaties die daarmee te kampen hebben maar op vernieuwing, waarmee de cirkel rond is.” Schuuring: “Ik zie nog steeds dat veel IT-organisaties werken aan projecten en activiteiten die uiteindelijk niet belangrijk zijn voor de business. Dat komt doordat de vraagkant vaak nog onvolwassen is – de business geeft slecht prioriteiten aan en alles is belangrijk en moet morgen af. Daarnaast heeft het vaak ook te maken met een vaak onvoldoende asset/resource/HR-management: er is gebrek aan inzicht in de technische portfolio’s (applicaties & infrastructuur-assets), gebrek aan inzicht in de projectportfolio’s, en misschien nog wel het belangrijkst: gebrek aan inzicht in de mensen (hun vaardigheden, kennis, hun performance en hun ambities). Wij zien meer dan 25 procent verbetering in efficiency en effectiviteit bij klanten die deze zaken integraal aanpakken.” IJmker: “Ten eerste zie ik dat er niet of onvoldoende performance-based wordt gewerkt. SLA’s worden afgesproken, maar er is doorgaans niemand die op de naleving toeziet, laat staan erop wordt afgerekend. Daarmee cultiveer je bureaucratie en starheid. Tegelijkertijd zie je ook het omgekeerde: een te grote klantgerichtheid, waarbij IT-afdelingen eindeloos meegaan in onduidelijke en doorlopend veranderende eisen van de business. Zonder duidelijke performancenormen kan dat eindeloos voortduren. Vaak komt het pas aan het licht als er wordt geoutsourcet. Dan schrikt de business zich rot, want dan worden er opeens ook aan hen kwaliteitseisen gesteld.” Verschuur: “Die zijn niet anders dan die bij kleine IT-organisaties, sterker nog; ik denk dat ze vaak ook geringer zijn. Grote IT-organisaties hebben schaalvoordeel en kunnen daardoor in principe breder en vernieuwender zijn. Waarmee ik uiteraard niet beweer dat ze dat potentieel ook allemaal zullen weten te realiseren.” Is er op de middellange termijn nog een rol weggelegd voor grote IT-afdelingen?Schuuring: “Ik hoop van niet. Het zou toch prachtig zijn als over tien jaar de bedrijfsinnovatie vanuit de business kan worden gespecificeerd en gegenereerd, en de instandhouding van de IT-dienstverlening volledig op service en output kan worden ingekocht. Dan resteert nog een beduidend kleinere regieorganisatie.” Verschuur: “Ja, maar ik denk wel dat ze zullen afslanken. In ieder geval zie ik steeds meer grote organisaties werken aan een CIO-office dat zich bezighoudt met de vraagdefinitie en een supply-organisatie die verantwoordelijk wordt voor de uitvoering en realisatie van IT, waarbij de ‘platte’ IT al gauw zal worden ingekocht, waarschijnlijk in landen waar ze dat tegen de laagste kosten kunnen bieden.” Versteeg: “Dat zal voor een aanzienlijk deel afhangen van de mate waarin de externe dienstverleners erin slagen een realistisch alternatief te zijn voor deze grote organisaties. Dat is nu vaak nog onvoldoende het geval. Maar als de IT-industrie erin slaagt haar productiviteit de komende jaren voldoende te vergroten, dan zie ik de interne IT-organisaties wel krimpen. Wat niet wegneemt dat bepaalde organisaties te allen tijde omvangrijke IT-ondersteuning, en meestal ook een flinke ‘retained’ IT-staff nodig hebben.”IJmker: “Ik denk van niet. Nu zie je al dat de slagvaardigheid bij groei boven de honderd fte eerder afneemt dan verbetert. Wij van Quint geloven dat interne IT uiteindelijk alleen nog regieorganisaties zal behelzen, bestaande uit consultants die op basis van een combinatie van business- en IT-kennis de vraag definiëren en sourcing- en contractmanagers die zorgen dat externe suppliers daar tijdig en kostenefficiënt in voorzien.” Gianotten: “Jazeker!” Het nut van een eigen IT-afdelingDe rationale voor het erop nahouden van een grote eigen IT-organisaties ligt meestal in een van de volgende overwegingen: ▪ Het zijn grote informatie-intensieve organisaties met veel klanten en veel werkplekken.▪ Het zijn organisaties met complexe en unieke bedrijfsprocessen en -systemen. Het is voor hen strategisch de daarvoor vereiste kennis zelf in huis te hebben en onderhouden. Opvallend is dat geen van de organisaties met zoveel woorden aanvoert dat ze de IT zelf goedkoper of beter kunnen doen dan dat externe aanbieders dat zouden kunnen.
