Innovatie & Strategie

Klantinteractie
Sander Morreau

Concurrentie maakt ANWB tot IT-bedrijf

We zijn gaan kijken wat succesvolle starters hebben gedaan.

Sander Morreau © De Beeldredaktie,  Phil Nijhuis
25 september 2017

We zijn gaan kijken wat succesvolle starters hebben gedaan.

De ANWB kreeg de afgelopen 15 jaar te maken met steeds meer concurrentie. Dit dwong de organisatie tot het slimmer en efficiënter aanbieden van de eigen diensten voor mobiliteit, vrijheid en vakantie. Voor IT-manager Sander Morreau was er geen andere mogelijkheid. “Als de ANWB niet meegaat in de snelle digitale wereld, verliezen we bestaansrecht.”

Met welke problemen kreeg de ANWB te maken?

“Niet alleen op het gebied van pechhulp kwam concurrentie, ook op de andere producten en diensten van de ANWB zoals reizen, verzekeringen en uitjes. Denk aan de impact van vergelijkingssites; als we maar even iets duurder zijn, vallen we uit de top 3 en tellen we niet meer mee.

Daardoor ontstond een sterk besef dat we iets moesten veranderen. De ANWB moet zich gaan onderscheiden met concurrerende producten, er moet op de kosten worden gelet en marketing wordt belangrijk. Als de ANWB niet meegaat in de snelle digitale wereld, verliezen we bestaansrecht.”

Sander Morreau
CV Sander Morreau

Sander Morreau is sinds juni 2014 manager ICT Leden & Marketing. Hij was vanuit de IT-afdeling verantwoordelijk voor de digitaliseringsslag die de ANWB de afgelopen jaren doormaakte. Daarvoor was Morreau sinds 2001 actief in diverse IT-gerelateerde functies bij ANWB zoals manager Business Applicatie Management en manager ICT Consultancy & Servicemanagement. Morreau studeerde Lucht- en Ruimtevaarttechniek en Industriële Organisatie aan de Delft University of Technology.

Besef is een ding, verandering in praktijk brengen een andere.

“We zijn gaan kijken naar hoe start-ups dat doen, bijvoorbeeld Coolblue en Bol.com. Ze zijn erg technologiegedreven, maar in essentie gaat het bij deze bedrijven om de klantbeleving: snel bestellen, snel retourneren en klachten zijn geen enkel probleem. Dat is voor de klanten erg gemakkelijk. Ook de ANWB zou zich dus moeten richten op klantervaring.

We realiseerden ons daardoor dat ons IT-landschap veel simpeler moest worden. Nieuwe producten moeten bijvoorbeeld snel naar de markt gebracht kunnen worden – en dat is maar een van de pijlers onder de digitale transformatie. We hebben daarom onderzoek laten doen met als vraag: Wat kenmerkt succesvolle digitale bedrijven? De vijf belangrijkste kenmerken die volgden uit dat onderzoek [zie kader] proberen we in samenhang op gang te krijgen. Zonder dat, is een organisatie niet digitaal volwassen, is ons idee.

Elk half jaar vertellen we de directie over de voortgang én bespreken we de belemmeringen. Ook gaan we elk jaar met de directie op bezoek bij andere bedrijven die in eenzelfde transitie zitten zoals bijvoorbeeld PostNL of juist bij digital natives om ons te laten inspireren de volgende stap te maken.”

Investeert de ANWB in opleiding?

“Een van de dingen die we zijn gestart is digital campus. Daarin geven we mensen ruimte en middelen uit het opleidingsbudget dat we altijd al hadden. Het verschil is dat het volgen van opleidingen vroeger vrijblijvend was. Nu gaan we nu toe naar een verplicht programma met sprekers en workshops.

Organisatie en cultuur moderniseren is een van onze high priorities. Daarin moet nog veel gebeuren. Mensen vragen er ook om – en terecht. Agile werken gaat niet vanzelf. De eerste stappen, trucjes en ceremonies zijn eenvoudig, maar als het gaat om werkelijk veranderen van competenties, hebben we dan wel de vereiste vaardigheden? Spreken we elkaar aan op resultaten? Dan komt het aan op echte samenwerking in teams en worden medewerkers aangesproken op hun competenties.

De volgende stap is dat agile teams gaan samenwerken. Daar zijn we nu mee aan de slag. Hoe werkt dat soepel? Veel mensen zijn toch gewend te werken in projecten. Dat gaat niet meer. Maar hoe dan?”

Is de IT-organisatie sterk veranderd?

“Er is veel veranderd door onze nieuwe, agile werkwijze. IT’ers zitten niet meer achter hun bureau maar interacteren met andere collega's uit de business. Ze vertellen elke dag in stand-ups waar ze mee bezig zijn, dus ze moeten heel transparant werken. Communicatieskills zijn daarom erg belangrijk.

We streven bij iedereen naar de ontwikkeling van een T-profiel. Dat betekent: het standbeen is de core-activiteit voor de IT’er, maar daarnaast moet hij nog andere skills ontwikkelen. Dus een ontwikkelaar moet bijvoorbeeld ook kunnen testen of een analyse kunnen uitvoeren. Dat vergt veel van professionals. Voorheen kon een IT’er, omdat een systeem twintig jaar mee ging, teren op zijn kennis van dat systeem. Tegenwoordig is geen systeem ouder dan vijf jaar.

We verwachten bovendien van een IT’er dat hij de markt kent, een netwerk heeft, weet wat er speelt en daarmee kan experimenteren zodat hij de business kan adviseren. We vragen dus nogal wat. De beheerder die voorheen de hele dag bezig was met het beheer van één systeem, heeft er nu drie of vijf onder zijn hoede en moet ook nog eens zijn werk overbodig maken door te zoeken naar het automatiseren van het beheer. Zo blijft er tijd over om mee te helpen te bouwen aan iets nieuws.

We zien mensen die daar veel lol in hebben en genieten van de ruimte die ze krijgen in een niet-hiërarchische cultuur. Maar er zijn ook mensen bij wie dit niet past en waar we afscheid van moeten nemen. Ik ben ervan overtuigd dat het merendeel de beweging kan maken als we ze de juiste ondersteuning geven. Ik denk dat 80 procent mee kan en 20 procent niet.”

Hoe gaan de nieuwe businessmodellen er in de toekomst uitzien?

“Onze algemeen directeur Frits van Bruggen heeft vorig jaar gezegd dat we hard moeten inzetten op innoveren. Dat betekent in eerste instantie dat iedereen in het bedrijf moet gaan besparen en zaken efficiënter gaan doen. Dat heeft twee effecten: we kunnen beter concurreren en we kunnen geld vrijspelen voor innovatie. Dan kunnen we experimenteren zonder dat het gelijk succesvol moet zijn. Eigenlijk moeten we van 80 procent business draaien en 20 procent innoveren naar 20 procent beheer en 80 procent innovatie. Bij IT hebben we al iemand die alleen maar bezig is met het verkennen van nieuwe dingen. Zo zijn er ook bij business development mensen die kijken naar kansen en ontwikkelingen in de markt. Maar daarnaast verwachten we dus ook dat elk individu in de organisatie bezig is met innovatie.”

5 kenmerken van succesvolle digitale bedrijven

In het kader van het streven naar digitale transformatie heeft ANWB onderzoek laten doen naar de kenmerken van succesvolle digitale bedrijven. Daar kwamen vijf kenmerken uit:

1. IT en data zijn randvoorwaardelijk en een enabler

Om daaraan tegemoet te komen heeft de ANWB een forse rationalisatie doorgevoerd. De 400 business-applicaties zijn teruggebracht tot 200 onder een architectuur, de cloud is ingevoerd en een datalab is ingericht. “Daar kijken we wat er wel en niet kan met de data die we van klanten verzameld hebben, bijvoorbeeld op basis van hun klikgedrag”, zegt Sander Morreau, IT-manager bij de ANWB. “We zijn daarnaast steeds bezig met leden en klanten te betrekken bij wat we aan het ontwikkelen zijn. We hebben een UX-lab waar we ze kunnen vragen wat ze ervan vinden. Ook op sociale media hebben we een aantal groepen waar we leden met elkaar kennis laten uitwisselen. Daar leren wij ook weer van.”

2. Zet actief digitale kanalen in

“Creëer een verkooptrechter, zet een 'mijn omgeving' op en zorg voor een actieve interactie via sociale media. Mensen klagen bijvoorbeeld op Facebook dat ze in een file staan die niet wordt niet gemeld op de radio. Daar moet je op reageren. Dat moesten we wel leren. Nu zitten er mensen die Facebook in de gaten houden. Op die manier willen we ook interactie creëren via WhatsApp.”

3 Processen moeten op orde zijn

“Nog niet zo lang geleden kreeg je als je iets online bestelde een brief. En dat duurde ook nog eens twee weken. Dat kan echt niet meer! Mensen verwachten dat wanneer ze iets bestellen – poef – op het scherm gelijk de bevestiging ontvangen. Dan moeten de processen op orde zijn. Dan kun je dus geen batchprocessen meer draaien, want dan duurt het 24 uur voor alles is gesynchroniseerd. We zijn nog niet overal zo ver, maar we werken er hard aan.”

4 Organisatie en cultuur moeten draaien rond agile en multidisciplinair werken

“Alleen de IT'ers bij elkaar brengen volstaat niet. In een agile team heeft bijvoorbeeld marketing een belangrijke rol, net als een kanaalmanager om de klantervaring snel te kunnen verbeteren.

Bij ANWB is agile bottom-up begonnen en langzaam gegroeid. Twee jaar geleden is het besluit genomen dat we er vol voor gaan. We maken kleine stapjes, maar lopen af en toe toch tegen een glazen plafond aan doordat er binnen de ANWB nog een klassiek portfolio- en financieel management bestaat. We zijn nu aan het kijken hoe we dat kunnen veranderen. Dat is het deel waar we nog het slechtst ontwikkeld zijn.”

5 Nieuwe digitale businessmodellen verzinnen

“In veel gevallen zijn de ideeën voor nieuwe digitale businessmodellen technologiegedreven. Vervolgens moet je in de praktijk veel uitproberen. Zien wat werkt. Fail fast.”

Als veel mensen nadenken over innovatie krijg je een overvloed aan uiteenlopende ideeën. Hoe kies je de juiste?

“We hanteren een innovatiefunnel waarbij we steeds kijken welk idee ons het meeste oplevert bij de minste inspanning. Daar komt een aantal ideeën uit die verder worden verkend. Uit dat proces volgen business cases die we daadwerkelijk verder gaan ontwikkelen. Daarnaast hebben we voor de dingen die echt in uitvoering zijn een strategisch initiatievenportfolio om te zorgen dat we de beschikbare capaciteiten op de goede manier inzetten. Dan komt het neer op een disciplinaire planning.”

Strookt dat wel met autonome teams?

“Nou daar zit best een spanningsveld. Teams aan de linkerkant zitten niks te doen – even gechargeerd – omdat al het werk even rechts zit. En een kwartaal later komen we erachter dat er werk is maar het team net is ontbonden. We moeten dus onszelf ook dwingen verder vooruit te kijken om ervoor te zorgen dat ook voor het volgend kwartaal de juiste capaciteiten beschikbaar zijn. Die relatie tussen portfoliomanagement en agile werken zijn we nu aan het ontdekken.”

Lees meer over Innovatie & Strategie OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.