Management
CFO en CIO dansen rond IT-beslissingen
Gartner: In slechts 30% van de organisaties werken CFO en CIO constructief samen.
Gartner: In slechts 30% van de organisaties werken CFO en CIO constructief samen.
Snelle technologische veranderingen, disruptie en digitale transformatieprocessen vragen om een betere ideeënuitwisseling en afstemming in de directiekamer. En om goede samenwerking daarbuiten. De rol van de CIO en van de CFO verandert. Maar hoe kom je tot die nieuwe taakverdelingen en welke vaardigheden zijn essentieel?
Digitale transformatie heeft veel aspecten. Maar een ervan is - als het goed is - dat de inzet van robotisering, maar ook het uitbesteden van bedrijfsprocessen naar clouddienstverleners, zorgt voor tijdbesparing bij de dagelijkse beslommeringen op zowel de IT-afdeling als bij financiën (zie kader). Tegelijk zorgen technologische ontwikkelingen voor nieuwe kansen en bedreigingen. De snelheid waarmee dat gebeurt, vereist dat organisaties vlot kunnen inspelen op veranderingen.
Goede relatie zeldzaam
Kortom bedrijfsstrategie, technische mogelijkheden om die te realiseren en een accuraat zicht op de effecten die ze hebben op zowel inkomsten als kosten, komen steeds dichter bij elkaar. Een sleutel voor het succes bij investeringen in digitalisering is een sterke collegiale en bedrijfsgerichte relatie tussen CFO en CIO, toonde Gartner met cijfers onderbouwd aan in een onderzoeksrapport uit april. Toch is die goede relatie slechts bij 30% van de organisaties het geval, concludeert de marktanalist.
"Ik denk dat het te maken heeft met onduidelijkheid wie, waarvoor verantwoordelijk is", zegt Alexander Staal, partner en finance transformation leader bij PwC. "Ik ben niet helemaal objectief omdat ik een finance achtergrond heb en vooral met CFO's praat. Maar ik zie het regisseren van de informatiewaardeketen als een van de belangrijkste rollen voor de CFO."
CFO's en CIO's verschillen volgens Gartner van mening over wat een betere relatie in de weg staat. Van de CFO's zegt 80% te begrijpen hoe financieel management moet veranderen om de digitalisering van de organisatie te kunnen ondersteunen, maar slechts 55% van de CIO's is het daarmee eens. Omgekeerd denkt 94% van de CIO's te weten welke gevolgen technologie heeft op het financieel reilen en zeilen van de organisatie, maar daar is slecht 62% van de CFO's het mee eens.
De CIO onder de CFO
Het maakt veel uit hoe de machtsverhoudingen tussen de CFO en de CIO in een organisatie liggen. In sommige organisaties worden de rollen van CIO en CFO gecombineerd. Staal: "Wat ik vaker zie is dat de CIO rapporteert aan de CFO, bijvoorbeeld in een organisatie met een board van twee mensen. De CEO richt zich op wat buiten de organisatie gebeurt en de CFO zorgt dat het intern goed geregeld is. In dat model valt de CIO onder de CFO. Het succes van zo'n model hangt af van de manier waarop die mensen daarmee omgaan. Hoe goed kan de CIO dan deze rol invullen? Hoeveel druk oefent de CFO uit voor het realiseren van eigen ideeën en op beschikbare budgetten?"
Ton Wallast is een financieel expert die als CFO ervaring heeft opgedaan met de rol van hoogst IT-verantwoordelijke bij hightech-klimaatbeheersingsbedrijf Priva. Hij was ook eerder nauw betrokken bij de bedrijfsvoering van IT-beveiliger Fox-IT. "Je moet als financial wel heel erg opletten dat je jezelf niet overschat. Als je in het verleden wel eens iets met ERP hebt gedaan of het automatisch inscannen van facturen hebt geïntroduceerd, dat je dan niet denkt dat je de IT ook wel snapt. Zeker gelet op de snelheid van ontwikkelingen en aspecten als cybersecurity. Het begint ermee het gezamenlijk doel te bepalen en de definities duidelijk krijgen. Dat je heel goed omschrijft wat je IT noemt, wat transformatie is. Pas dan kun je de discussie voeren over verdeling van verantwoordelijkheden. Het bepalen van het gemeenschappelijk doel en de visie is de taak van de CEO. Daarna moeten de CFO en de CIO het waarmaken. In mijn belevering heb je daar twee dingen bij nodig, namelijk onderling vertrouwen en respect voor elkaars kennis en kunde."
Neuzen dezelfde kant op
Dat is nog helemaal niet zo makkelijk, constateert Staal. Veel organisaties zijn functioneel georganiseerd. Iedere manager heeft zijn eigen targets en doelen om naar toe te werken. In zo'n organisatie lopen die niet altijd synchroon. Dat heeft alles te maken met incentives. Neem een CIO die nieuwe systemen wil neerzetten en onderhouden en daar kosten voor maakt. Die worden doorbelast aan andere afdelingen, die daar vaak niet blij mee zijn. Een eigen pakketje in de cloud regelen, is voor hen vaak veel goedkoper dan meeliften op bijvoorbeeld een grote SAP-implementatie. Staal: "Dan maak je het voor je eigen afdeling goedkoper maar voor de organisatie als geheel duurder." In organisaties waar bijvoorbeeld finance, HR en logistiek gezamenlijk werken aan dezelfde doelstellingen is het bijvoorbeeld veel makkelijker om goede samenwerking te organiseren, denkt Staal.
Wallast schetst de situatie zoals die bij Priva is ingericht. Daar is een knip gezet in de traditionele IT-afdeling. Die houdt zich nu vooral bezig met onderhoud en structurele implementaties. Daarnaast zijn digital catalyst teams opgezet waarin de nieuwe IT is ondergebracht. Het zijn entiteiten die vanuit de business opereren en niet vanuit de IT. "Daar wordt de impact besproken van digitalisering op wat je elke dag doet. Dan kun je vanuit de business gaan veranderen via een gedistribueerde aanpak."
Vermijd Poolse landdag
Gartner raadt in ieder geval organisaties aan bij het bepalen van nieuwe 'roadmap'-ideeën de CFO en CIO al in een heel vroegtijdig stadium te betrekken om duidelijk te krijgen hoe digitale initiatieven de key performance indicators (bijvoorbeeld klantbetrokkenheid, verkoopvolumes en omzetverwachtingen) veranderen. "Een waarheid als een koe", zegt Staal. Maar toch gebeurt het in praktijk te weinig omdat beslissingen over nieuwe technologie vaak 'onder stoom en kokend water' worden genomen. "Dan is het vaak te laat. Maar aan de andere kant wil je ook geen Poolse landdag organiseren door iedereen in een vroeg stadium bij besluitvorming te betrekken".
De inzet van technologie kan in principe veel van het handwerk op financiële afdelingen wegnemen. Toch lukt dat maar mondjesmaat. "Ik zie nog steeds mensen in financiële functies veel bezig met dingen die ze 25 jaar geleden ook deden", constateert Alexander Staal, partner en finance transformation leader bij PwC. "Het gaat dus gewoon om papieren exercities, het reconciliëren van verschillende rapporten, het reclassificeren van boekingen, het maken van aanpassingen op de cijfers, het rondbellen waar de goedkeuringen op facturen blijven, dat soort dingen."
De oorzaak ligt in het feit dat twee belangrijke zaken in de basis niet op orde zijn:
-
consistente en geharmoniseerde data ontbreken
-
processen sluiten niet goed op elkaar aan.
Waar processen elkaar raken moeten er heel goede afspraken liggen over standaarden en templates en over de conventies met betrekking tot de data die van het ene naar het andere proces gaan. "Het dataprobleem is het allerbelangrijkst, denk ik. Is dat niet op orde, kan je er zo veel geld op het gebied van nieuwe technologie tegenaan gooien, maar dan krijg je het niet voor elkaar."
Volgens Staal is de kern van het dataprobleem dat niemand binnen een organisatie uniform eigenaar is. Iedere afdeling - productie, HR, logistiek, marketing, finance etc - maakt zich druk over de eigen data, maar er is niemand die het in een keer oplost. "Belangrijker nog: het onderwerp is totaal niet sexy. Wil je harmoniseren, is dat een monnikenwerk."
Vaak leeft het idee dat de implementatie van een nieuw systeem de problemen wel oplost. Maar als tijdens de implementatie niet ook de data worden geharmoniseerd, verandert er niets. Die implementatieverantwoordelijkheid ligt bij IT. Maar er wordt vooral naar de kosten van het nieuwe systeem gekeken. "Het wordt IT niet in dank afgenomen als er om het systeem optimaal te laten werken er een omvangrijk en duur project van wordt gemaakt. Dus blijft die dataharmonisatie vaak liggen."
Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (september 2022). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, zie dan de inhoudsopgave.
is redacteur, coördinator printeditie en heeft als belangrijkste aandachtspunt Innovatie en Strategie, Artificial Intelligence, Datascience, Netwerken, Process Automation.
Telefoon: +31 (0)202467225 of +31(0)618868529
E-mail: t.doorenbosch@agconnect.nl