Management
Bij digitaliseren is techniek ondergeschikt
Bedrijfscultuur gaat op de schop
Bedrijfscultuur gaat op de schop
De kern van digitale transformatie is veranderen en dat is eigenlijk niet nieuw. Wat het wel bijzonder maakt is dat door digitalisering allerlei zaken met elkaar verbonden worden. Interne processen, maar ook verschillende branches en hele ketens, waarbij grenzen wegvallen. Juist door deze verbindingen wordt veel meer mogelijk, en sneller. Bedrijven die te laat reageren, komen op een flinke achterstand te staan.
Wat het meest opvalt bij de digitale revolutie, is dat de daadwerkelijke veranderingen niet specifiek digitaal of technologisch van aard zijn, maar gericht zijn op de klanten, de eindgebruikers.
Klanten willen op de beste manier worden geholpen en ondersteund. Dat wil zeggen dat alle klantprocessen zo goed mogelijk ingericht moeten zijn, bijvoorbeeld de marketing en sales of de nazorg. Zo is kunstmatige intelligentie nu al van invloed op veel van onze online ervaringen.
Daarnaast moeten de productieprocessen zo zijn ingericht dat deze goedkoop en flexibel zijn. Goedkoop, zodat de concurrentie aangegaan kan worden. Flexibel, zodat deze snel kan worden aangepast aan veranderende klantwensen. Vroeger stonden bedrijven voor de keuze: investeren in klanttevredenheid of investeren in het productieproces. Juist door de digitalisering en bijbehorende globalisering is het geen OF/OF meer, maar EN/EN.
Start-ups lijken een aantal voordelen te hebben. Ze kunnen hun organisatie en processen flexibel opbouwen. Daarbij vragen ze zoveel mogelijk feedback, zodat ze hun producten, diensten, processen en organisatie snel kunnen aanpassen. Gevestigde bedrijven hebben daarentegen last van logge bestaande situaties. Maar bestaande bedrijven hebben ook een aantal voordelen boven nieuwkomers. Ze hebben cash om te investeren in nieuwe technieken, marktbenaderingen en klanten. Daarnaast hebben ze al naamsbekendheid, iets waar nieuwkomers heel veel moeite, energie en geld in moeten steken. Ook hebben ze al een bestaande infrastructuur die ze kunnen gebruiken. En niet in de laatste plaats hebben ze al een klantenbestand. Feitelijk gezien hebben bestaande bedrijven dus een groot voordeel. Juist zij zouden dus optimaal gebruik kunnen maken van de digitale revolutie.
Cultuur aanpassen
Bedrijven die deze slag wel gemaakt hebben (denk aan Kluwer), hebben een aantal zaken gemeen. Om te beginnen pasten ze hun cultuur aan. Dat wil zeggen dat ze investeren in bevlogen medewerkers en schaalbare en flexibele processen die steeds worden aangepast aan de hand van feedback, dit alles ondersteund door de juiste IT-systemen.
Als het gaat om het inzetten van IT, is het aan te raden te beginnen met het optimaliseren van de bestaande processen, deze flexibel maken en de kosten daarvan reduceren. Daarnaast gaat het om bedrijfsprocessen zo te transformeren, dat ze de (digitale) klanten beter bedienen met nieuwe kanalen en het invullen van aangrenzende klantbehoeften. Tot slot, disruptie forceren met nieuwe producten en diensten voor nieuwe klanten en nieuwe behoeften.
Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (januari/februarinummer 2022). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, zie dan de inhoudsopgave.
Digitaliseren als doel op zich is zinloos. Het is hooguit een enabler. Dan moet je wel aangeven "een enabler voor wat". Veranderingen die je wil doorvoeren (die over meer gaan dan alleen technologie, dus ook over de processen, mensen en laten we vooral de producten/diensten (of die nu intern of extern zijn) niet vergeten) omdat er een positieve business case is voor die veranderingen, leiden tot aanpassingen aan die organisatieonderdelen (producten/diensten, processen en middelen). De drijfveer omdat te doen staat in de business case: het kan sneller, beter, goedkoper, etc.....Wat je helaas vaak ziet, is dat er geen goede strategie is waar vanuit al die veranderingen worden gestuurd. De vertaling naar de werkvloer ook niet. Een tweede reden waarom dit lastig is, is dat er - zonder nog aan te geven wie het uiteindelijk besluit - men het er niet mee eens is dat de verandering noodzakelijk is. Een derde en niet te onderschatten reden is dat mensen (en alleen mensen) niet zo genegen zijn te willen veranderen.
Een laatste belangrijk aspect in organisaties is wie de verandering initieert en wil doorzetten. In een sterk hiërarchische organisatie, zal dat vaak vanuit de top komen. In organisaties waar consensus de cultuur is, is verandering vaak een compromis van vele meningen. Hoe dan ook, wie ook de beslissing uiteindelijk ook neemt, zijn veranderingen noodzakelijk om de organisatie niet te laten doodbloeden. Het idee dat je nooit iets hoeft te veranderen, duidt op weinig realisme. Verandering worden voor 80% gedreven door externe invloeden: concurrentie, veranderende technologie, veranderende samenleving, etc..... Je kunt wel denken, na mij de zonvloed, maar die komt dan ook.
Digitalisering gaat ook over interne klanten, de medewerkers. Hierbij komt cultuur ook om de hoek kijken om iedereen mee te nemen. Vaak wordt digitalisering nog gezien als een aanval op hun werkzaamheden terwijl je juist het proces wilt optimaliseren en zo tijd kunt besteden aan nuttigere zaken. Goed inzicht in bedrijfsprocessen is van groot belang, dus advies is goed modelleren dan pas automatiseren. Om voldoende flexibiliteit in je processen te houden ook niet proberen de uitzonderingen te automatiseren. Dan ga je in gesprek, uiteindelijk maakt de mens het verschil.