Behouden is het nieuwe werven

De leidinggevende blijkt voor de affectie en de daaruit voortkomende retentie van medewerkers een sleutelrol te vervullen.

Falende (op)leiders

In de Verenigde Staten wordt ieder jaar 14 miljard dollar besteed aan trainingsprogramma’s ten behoeve van leidinggevenden. Ook in Nederland draaien vrijwel alle ICT- organisaties  leiderschapsprogramma’s. Wat dat oplevert? Kort samengevat: niet zo veel eigenlijk. Waarbij het wat uitgebreidere antwoord luidt:

• slechts 28% van de HR-managers vindt het leiderschap in de eigen organisatie van werkelijk hoge kwaliteit
• in Nederland creëert liefst 68% van de managers een demotiverend werkklimaat
• nóg schrikbarender: de leiders van nu hebben een sterk teruglopend vertrouwen in de leiders van morgen.

Waarom lukt het zoveel managers niet om ook in de beleving van anderen een leider te zijn? Worden de ‘geboren leiders’ soms niet meer geboren? In ieder geval lijken we tot op heden te falen in het kweken en kneden van leiders die door medewerkers gedragen worden.

De mis-match

Als leiderschap zo’n cruciaal element vormt bij het creëren en behouden van engagement, waar hebben we het dan over? Wat zijn die juiste leiderschapskwaliteiten?

Als we het de leidinggevenden zelf vragen, noemen zij: “visie hebben”, “inspireren” en “de organisatiemissie naar de praktijk vertalen”. Vragen we medewerkers naar de belangrijkste leiderschapskwaliteiten, dan krijgen we geheel andere antwoorden en noemen zij “betrokkenheid tonen”, “eerlijk zijn ” en “expertise hebben”.

Een flinke mismatch dus, waarbij we constateren dat hoe leidinggevenden zichzelf zien, niet overeen komt met dat wat medewerkers van leiders verwachten.

Employee-journeys zijn in onze beleving dan ook slechts instrumenten van het management. Die gedachte is: wanneer de “medewerkersreis” maar comfortabel en goed verzorgd is, zal de medewerker als vanzelf werkgeluk en motivatie ervaren, trouw blijven aan zijn werkgever en duurzaam inzetbaar zal zijn op de werkvloer. Het is doorgaans wensdenken.

Follow the leader, leader, leader

Kenmerkend voor de pre-corona leiderschapsmethodes is dat de leider het vertrekpunt vormt. Diens doen of laten staat centraal. Dat paste prima in de top-down wereld waar we vandaan komen, maar is beduidend te eenzijdig in het post-coronatijdperk.

Omdat de manier van samenwerken tussen leidinggevenden en medewerkers door de lockdowns draconisch is gewijzigd, hebben wij de afgelopen zeven maanden voor ons nieuwe boek  kwantitatief en kwalitatief onderzoek gedaan. Met als leidende onderzoeksvraag: hoe kunnen leidinggevenden bij medewerkers een blijvende betrokkenheid creëren en behouden?

Omslag

De uitkomst uit 53 persoonlijke bijdragen van CEO’s en CHRO’s in Nederland, samen met de data die we verzamelden uit kwantitatief onderzoek onder 478 deelnemers, duidt minstens op een omslag.

Nagenoeg eenieder benoemt een door de coronacrisis versnelde ontwikkeling: naar het gezamenlijk werken aan waardecreatie. Steunend op de creativiteit van mensen, uitgaand van het innovatief vermogen van medewerkers. Werk- en privétijd vloeien in elkaar over, waar je werkt en wanneer je dat doet, is aan de medewerker.

Het werken op afstand van elkaar en het werken onder stringent veranderde omgevingsfactoren hebben de werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker gevoelig veranderd. Leidinggevend Nederland laat de controle los en zet vertrouwen in, waarbij de intrinsieke werkbeleving en ervaren affectie van de medewerker voortaan het vertrekpunt vormen.

Vertrouwen

Het vermogen om vertrouwen te wekken, te laten groeien of te herstellen, vormt voor leiders letterlijk de leidraad voor de verbondenheid met medewerkers. Vertrouwen blijkt maakbaar en meetbaar. Vertrouwen is niet langer een soft begrip, maar een persoonlijke eigenschap met meetbare resultaten. Vertrouwen blijkt bepalend voor hoe snel en effectief mensen met elkaar samenwerken.

De mythes en de feiten over vertrouwen

Wederzijds vertrouwen blijkt in deze nieuwe tijden de bepalende factor voor het behoud van medewerkers; van het human capital. ICT’ers anno 2022 blijven met veel plezier voor organisaties werken als zij werkvoldoening èn een gezamenlijke waardecreatie ervaren, zij wensen bedrijfsburgerschap (BBS) te ervaren.

Een engagementgerichte leidinggevende:

1. Monitort en ondersteunt vanuit zorgzaamheid elke individuele 'bedrijfsburger' bij diens werkbeleving
2. Bewaakt voor en met bedrijfsburgers de gezamenlijke economische, ecologische en sociale waarden
3. Richt zich samen met de bedrijfsburgers op het 'wat ‘ en laat het aansluitende ‘hoe' aan hen
4. Hanteert de competenties van de bedrijfsburger als vertrekpunt bij de te ondernemen activiteiten
5. Activeert en regisseert het werken met kort-cyclische activiteiten in kleinere teams
6. Stimuleert fluïde rolverdelingen binnen groepen
7. Hervormt groepen in het belang van de ten doel gestelde waarde-creatie
8. Gebruikt voor het uitdragen van communicatie naar buiten de authenticiteit van de bedrijfsburger 
9. Beschouwt falen als onderdeel van het handelen
10. Is zich bewust van de tijdelijkheid van een leiderschapsrol

Strategisch gezien laten IT-organisaties ‘the war for talent’ dus niet plaatsvinden in het recruitmentlandschap, maar op eigen terrein. De leidinggevende vervult daarin een sleutelrol, door als uitgangspunten de intrinsieke werkbeleving, de affectie en de ervaren waarde-creatie van de medewerker te nemen.

Van de auteurs verschijnt dit voorjaar hun nieuwe boek over leiderschap op engagement; met bijdragen van 53 CEO’s, gedragswetenschappers en CHRO’s en in co-creatie ontwikkelde interventies.