Development

Dit is een bijdrage van Nutanix
Procesmanagement
CIO en CFO moeten nauw samenwerken

Gedeelde verantwoordelijkheid maakt CIO en CFO tot bondgenoten

De CIO en CFO moeten samenwerken; onderlinge spanningen zijn verleden tijd.

1 augustus 2019
Door: Nutanix , partner

De CIO en CFO moeten samenwerken; onderlinge spanningen zijn verleden tijd.

In het huidige complexe zakelijke ecosysteem is het zaak dat de CIO en de CFO hun werkzaamheden goed op elkaar afstemmen. Dat gaat verder dan alleen de gezamenlijke besluitvorming over het budget. Tegenwoordig moeten de CIO en de CFO als één orgaan handelen, waarbij zij twee sterke pilaren vormen die zorgen dat de organisatie voldoet aan alle eisen van regelgevers, aandeelhouders, klanten, partners en werknemers. Spanningen tussen de CIO en de CFO behoren dan ook tot het verleden.

Of de dagelijkse verantwoordelijkheid nu op financieel of technologisch vlak ligt: de CIO en CFO delen de verantwoordelijkheid voor compliance en de risico’s die de organisatie loopt. Die gedeelde verantwoording houdt in dat beide functiebekleders elkaars rollen en uitdagingen volledig moeten begrijpen. Zo moet een CIO op de hoogte zijn van alle financiële processen en eisen, en moet een transformationele CFO goed geïnformeerd zijn over (en een passie hebben voor!) technologie.

 

Technologie vormt de basis

Technologie ligt ten grondslag aan alle onderdelen van een organisatie, en wordt bovendien steeds belangrijker. Inmiddels omvatten de verantwoordelijkheden van een CIO veel meer dan een pakket aan technologische assets en services – die er binnen bedrijven vaak vooral om bekend staan dat ze de organisatie veel geld kosten. Technologie is nu hét fundament van een organisatie, onafhankelijk van de markt waarin deze opereert. Wanneer we accepteren dat technologie aan de basis ligt aan onze activiteiten is het ook belangrijk om rekening te houden met groeiende compliance-risico’s.

In de afgelopen eeuw kregen we in toenemende mate te maken met aan technologie gerelateerde regelgeving. Dat brengt een belangrijk compliance-element met zich mee. Of het nu gaat om data- of cybersecurity-bedreigingen: het is cruciaal dat de CIO in staat is om risico’s in financiële termen te duiden voor de CFO. Dit is van belang omdat alle mogelijke problemen/risico’s zowel een technische als operationele impact én oplossing hebben. Wanneer organisaties bijvoorbeeld naar de public cloud verhuizen, dan ontstaan er zorgen over intellectueel eigendom of de investering in een nieuwe infrastructuur. Dit zijn beide technologievraagstukken, maar tevens belangrijke uitdagingen voor de gehele organisatie. Als een organisatie ervoor kiest om de infrastructuurinvesteringen uit te stellen, dan kan dat immers (grote) gevolgen hebben voor continuïteit van de business. En dat is weer van invloed op de klantervaring…

Bovenstaande voorbeelden klinken wellicht als besluitvorming die volledig toebehoort aan de CIO, maar dat is niet het geval. Als technologie daadwerkelijk in de kern van de organisatie zit, dan moet de verantwoording voor deze besluiten gedeeld worden tussen leden van de C-suite.

De CIO moet het financiële systeem van de organisatie door en door begrijpen, de risico’s kunnen berekenen en deze ook op een accurate manier in kaart kunnen brengen. Daar profiteert de CFO van. Gezamenlijk zijn zij dan in staat de juiste beoordelingscriteria mee te nemen naar het audit- of risicocomité en naar het bestuur. Dit gehele overleg is een financiële discussie (en niet een technische discussie). Er moet geen C in een functietitel zitten totdat iemand zich realiseert dat zich staande houden in financiële overleggen tot de functievereisten behoort.

 

Eervolle titel

Er zijn een heleboel mensen die zijn gegroeid in de technologie-ranking en uiteindelijk een CIO-titel krijgen. Uit eigen ervaring weet ik echter dat veel van hen alleen in naam CIO zijn omdat het een eervolle functienaam is. Ben ik daarmee deloyaal ten opzichte van mijn CIO-collega’s? Wat mij betreft niet. Je merkt al snel het verschil tussen CIO’s die vloeiend het financiële jargon beheersen en zij die daar niet goed (genoeg) over mee kunnen discussiëren.

‘IT-leiders’ zijn nieuw in de C-suite. Veel CIO’s hebben een operationele achtergrond, die vaak zorgt voor (en profiteert van) oog voor detail. Maar hoe belangrijk details ook zijn in de C-suite, een aanpak gericht op samenwerking is dat eveneens – en dat is waar CIO’s vaak hun skill set nog moeten ontwikkelen. In werkelijkheid is de C-suite een reddingsboot met slechts een pak koekjes om te overleven. Het team dat de koekjes uit verantwoordelijkheidsgevoel deelt, is het team dat uiteindelijk veilig de haven in zal varen. Uiteindelijk werkt elke samenstelling van het bestuur er hard voor om uit te vinden in welke richting zij de organisatie moeten sturen. Samen delen zij het gezag.

Tenslotte moet een goede relatie met de CFO – en alle anderen collega’s in de C-suite – de CIO onder geen beding doen vergeten hoe belangrijk de relatie met de CEO is. De CEO aan boord hebben is namelijk cruciaal; iedereen op  C-niveau heeft ondersteuning en begrip van de CEO nodig. En die rugdekking van de CEO is het meest effectief wanneer deze wordt gedeeld door de CFO en CIO.

 

---

 

Door: Wendy Pfeiffer, CIO van Nutanix. Pfeiffer is van mening dat de CIO en CFO nauw samen moeten werken, in plaats van dat ze blijven geloven dat hun relatie gepaard moet gaan met spanningen en meningsverschillen.

Reactie toevoegen