Zo wordt aanbesteding een succes

30 november 2012

Alle overheidsprojecten en steeds meer semi-overheidsprojecten op het gebied van ERP moeten worden aanbesteed. De overheid wil dat ook mkb-bedrijven kunnen deelnemen aan openbare aanbestedingen (zie kader Nieuwe aanbestedingsregels). Maar is het wel interessant voor kleine IT-gespecialiseerde bedrijven om mee te dingen naar opdrachten via een aanbesteding, zeker voor fixed-priceprojecten? Zijn de kosten van een aanbestedingsprocedure wel op te brengen voor het mkb? En als je een aanbesteding wint, wat zijn dan de zaken waarop je moet letten, wil het eindresultaat ook een succes zijn?

Om deze vragen goed te kunnen beantwoorden is het om te beginnen belangrijk om de ratio tussen de participatiekosten en de te verwachten omzet te bepalen. Verder moet in overweging worden genomen hoeveel leveranciers er zijn en wat de kans is dat je de aanbesteding ook daad­werkelijk wint.

Champagne

De participatiekosten zijn onder te verdelen in het behalen en onderhouden van certificeringen, het laten opstellen van de benodigde documenten en de tijd die men nodig heeft om het zogenaamde bidbook samen te stellen en te verdedigen. Belangrijk is dat van tevoren duidelijk is wat de stappen van de aanbesteding zijn en wat die inhouden voor de tijdsbesteding. Ook het verzorgen van demo’s, zeker als die de situatie van de klant goed moeten nabootsen, kost veel voorbereidingstijd.

Dat na het succesvol afronden van een aanbestedingstraject de champagne knalt, is gebruikelijk. Met goede zin beginnen de klant en leverancier aan het fixed-priceproject, maar vaak blijkt de champagne van mindere kwaliteit te zijn, zeker bij het afronden van het project. Het falen van een fixed-priceproject ligt vaak al vast in de aanbestedingsprocedure. Meestal wordt er een gespecialiseerd bedrijf in de arm genomen om de aanbesteding te begeleiden. Alle afdelingen binnen de organisatie die het ERP-systeem gaan gebruiken, worden geïnterviewd. Alle bestaande en gewenste functionaliteiten worden opgenomen op de lijst en alle nieuwe technieken moeten aanwezig zijn. De uitgekozen partner wordt alleen geselecteerd als alle vragen met betrekking tot die functionaliteit positief worden beantwoord. Op dit moment van de aanbesteding spelen de kosten nog geen rol want er wordt voornamelijk gefocust op functionaliteit en techniek. Dat sommige functionaliteiten een zeer grote invloed hebben op de uiteindelijke prijs en vaak minder relevant zijn voor het uiteindelijk in gebruik nemen van het ERP-pakket, wordt niet bepaald.

Prijs

Als er een shortlist is overgebleven van leveranciers wordt de prijs een criterium. Doorgaans wordt de leverancier met de laagste prijs verkozen tot winnaar. De uiteindelijke prijs ligt vaak boven het gebudgetteerde bedrag, dus moeten er functionaliteiten worden geschrapt. Dit is de tweede fout in een aanbestedingstraject. De functionaliteit is bepaald in de aanbesteding, maar de afspraken over de te leveren functionaliteiten met de uiteindelijke leverancier worden zelden besproken met de betrokken gebruikers van het gekozen systeem. Omdat aan de aanbiedende kant (leverancier) de verwachte omzet en hiermee het aantal consultinguren minder is dan verwacht – door het schrappen van functionaliteiten – en de ontvangende kant (klant) minder functionaliteit krijgt, heb je aan twee kanten al vanaf het begin een niet gewenste situatie.

In deze situatie zal de leverancier gedurende de implementatie elke verandering van de scope aangrijpen om iets als meerwerk te kwalificeren, om zo de omzet naar het initiële niveau te krijgen. De klant zal dit proberen af te houden omdat het budget het niet toelaat. Zo wordt een fixed-price-implementatieproject een constante strijd tussen gewenste functionaliteiten en de consultinginspanning om dit voor elkaar te krijgen. Dit leidt vaak tot een verslechtering van de relatie klant-leverancier en uiteindelijk zelfs tot een persoonlijke vete tussen de twee projectleiders/projectteams.

Alleen als de klant en leverancier tot aan het einde van het project de relatie goed kunnen houden, is het project een succes.Want in die situatie is de persoonlijke relatie tussen de bedrijven zo sterk dat ook meerwerk na het project, zoals het beheren van het systeem, aan de leverancier wordt gegund.

Kosten aanbesteding

Stel dat er vijf deelnemende leveranciers zijn. Dan is statistisch gezien de kans 20 procent dat je een aanbesteding wint. Hoe uitgebreider de aanbesteding is des te meer inspanning moet je leveren. Stel dat een gemiddelde aanbesteding een organisatie, van begin tot eind, 400 uur kost. Bij een kans van 1 op 5 kost het succesvol behalen van een aanbesteding dus 2000 uur. Stel dat de gemiddelde ERP-implementatie aan consultinguren 8000 uur aan omzet oplevert, dan moet je aan pre-saleskosten 25 procent additioneel verdienen om een aanbesteding winstgevend te maken. De grotere IT-bedrijven kunnen deze kosten vaak makkelijker opbrengen omdat hun tarieven hoger zijn en een deel van de pre-saleskosten hier al in is verwerkt. De kleinere IT-bedrijven hanteren vaak geen pre-salesopslag. Een klein gespecialiseerd IT-bedrijf moet zich dus de vraag stellen of het wel (economisch) zin heeft om mee te dingen naar dit soort opdrachten.

Tips

Voor de leverancier:

  • Bestudeer de knock-outcriteria, zodat je die meteen goed kan inschatten voordat je aan een aanbesteding begint.
  • Eis ook van de klant een projectleider die verstand heeft van een implementatieproject en zorg zelf voor een fulltime beschikbare projectleider.
  • Maak zeer duidelijk dat de prijs de minimumprijs is en dat de scope en tijdslijn van het project heilig zijn.
  • Neem als onderdeel van het bidbook een escalatiemodel op en een Request for Change-formulier zodat het voor beide partijen duidelijk is wat de procedure is als de scope of tijdslijn veranderd.
  • Bespreek met elkaar wat de acceptatiecriteria zijn per mijlpaal in het project.
  • Neem vooral ook op welke inspanning je verwacht van de gebruikerskant.

Voor de klant:

  • De uiteindelijk afgesproken prijs is altijd de minimumprijs. Zorg ervoor dat een ­stelpost in het projectbudget is opgenomen om additionele zaken uit te kunnen ­laten voeren, zodat de in en out of scope-discussie niet altijd gevoerd hoeft te ­worden.
  • Neem een ervaren consultant in dienst om de aanbesteding te begeleiden, die bij voorkeur ook de toekomstige interne projectleider wordt, zodat de in de aanbestedingsfase besproken zaken ook in het project worden meegenomen.
  • Kijk vooral ook naar de kleinere leveranciers, zij zijn vaak minder qua presentatietechnieken maar vakinhoudelijk vaak beter.
  • Kijk niet alleen naar het uurtarief. Focus meer op de kwaliteit van de consultants en de totale doorlooptijd van het project.
  • Zorg ervoor dat de interne organisatie klaar is om een lang en intensief project te draaien: wie neemt de interne taak over tijdens het project?
  • Zorg ervoor dat nazorg in het project zit en dat duidelijk is omschreven wat de ­criteria zijn van acceptatie.
  • Zorg dat de IT-infrastructuur inclusief werkplekken, printers en internettoegang voor de externe consultants geregeld is vanaf dag één.
  • Een stelpost voor teambuilding binnen het gehele projectteam kan de sfeer positief beïnvloeden en daarmee het uiteindelijke resultaat.

Nieuwe aanbestedingsregels

De Eerste Kamer heeft dinsdag 30 oktober 2012 ingestemd met een voorstel van oud-minister ­Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) dat aanbestedingen vanuit de overheid makkelijker toegankelijk moet maken voor het MKB. De nieuwe aanbestedingsregels moeten zorgen voor een gelijk speelveld voor alle ondernemers, groot, middel en klein.

Opdrachten mogen niet meer dusdanig worden geclusterd dat kleinere bedrijven geen kans meer maken. Ook mogen er geen onredelijke contractvoorwaarden aan ondernemers worden gesteld. Hierdoor wordt voorkomen dat een kleine ondernemer alle risico’s van een project moet dragen, terwijl hij zich onmogelijk kan verzekeren tegen de risico’s. Daarnaast worden de aanbestedingsregels waar mogelijk versimpeld. Een voorbeeld hiervan is dat alleen ondernemers die een aanbesteding winnen, de bewijsstukken moeten aanleveren. Ten slotte komt er een onafhankelijke commissie waar ondernemers met klachten over aanbestedingen terecht kunnen.

De vraag blijft echter of het wel verstandig is voor het MKB om mee te doen aan dit soort aanbestedingen, ook als de drempels worden verlaagd. Twee factoren blijven een belangrijke rol spelen:

  1. De kosten (pre-saleskosten) die gemaakt moeten worden om mee te doen ten opzichte van de kans dat je de aanbesteding ook daadwerkelijk wint.
  2. Grote bedrijven hebben bijna altijd een voordeel ten opzichte van MKB-bedrijven door het aantal referenties en de professionaliteit waarmee zij een aanbestedingsprocedure kunnen aanvliegen. Grotere bedrijven hebben vaak zelfs een afdeling ‘aanbestedingen’ die de hele dag niets anders doet dan het binnenhalen van aanbestedingsprojecten. Tegen dit soort bedrijven sta je als MKB al bij het begin met 2-0 achter.
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!