Innovatie & Strategie

Governance
verandermanagement

Zo profiteer je van disruptieve technologie

4 belangrijke eigenschappen voor een organisatie om goed in te spelen op digitale transformatie

2 april 2020

4 belangrijke eigenschappen voor een organisatie om goed in te spelen op digitale transformatie

Bedrijven die streven naar digital mastery moeten vier dynamische capaciteiten opbouwen en maximaliseren, zoals het scannen van de omgeving, het beoordelen van de strategische relevantie van nieuwe technologie en CEO-aandacht. Een vierde voorwaardelijke kwaliteit is IT-agility, ofwel de mogelijkheid om slagvaardig te kunnen implementeren. Dat concluderen Yvonne Brzesowsky-Ruys, Jan Feenstra, Hans van der Waal en Jeroen Workum na een onderzoek onder zeven ondernemingen en instellingen.

In het huidige marktgewricht van hevige concurrentie en snel ontwikkelende technologie is het essentieel dat organisaties zich snel kunnen veranderen en aanpassen. Organisaties die in staat blijken om goed in te spelen op de mogelijkheden van technologie en digitale transformatie, duiden we aan met 'digital masters'. Zij zijn in staat het potentieel van technologische ontwikkelingen om te zetten in hogere omzetten en een groter marktaandeel. Dit geldt ongeacht grootte, technisch vernuft of de huidige marktpositie van de organisatie. Non-profitorganisaties blijken volgens ons onderzoek echter iets minder gevoelig voor disruptie door technologie. Organisaties die op effectieve wijze innovatieve nieuwe technologieën omarmen, kunnen de waarde van bestaande producten en diensten vergroten.

De opkomst van nieuwe digitale producten, platformen en verdienmodellen verstoren de huidige marktverhoudingen in een snel tempo. Dit vereist dat organisaties zich voortdurend aanpassen en evalueren hoe zij opereren en innoveren. Dit laatste kan een significante uitdaging zijn voor bedrijven met een langdurige gevestigde of zelfs dominante positie in geselecteerde product-marktcombinaties. Deze gevestigde bedrijven zijn bijzonder kwetsbaar voor disruptieve innovatie door nieuwkomers, tenzij ze de capaciteiten organiseren en benutten om zich aan te passen aan vernieuwde omstandigheden. Voorbeelden van disruptie zijn er voldoende, zoals in de detailhandel, reiswereld of dagbladen. Zelfs nog redelijk recente disruptieve vernieuwingen kunnen alweer zelf worden blootgesteld aan een volgende ontwikkeling, zoals de losse navigatiesystemen die in hoog tempo worden ingehaald door mobile apps.  

Het is van groot belang de hypercompetitieve omgeving waarin een bedrijf actief is te begrijpen. Richard D'Aveni[1], hoogleraar strategisch management, concludeert in een eerder onderzoek dat het een kernstrategie moet zijn van een organisatie om beleid aan te passen aan de turbulentie en verstoringen door concurrentie.

Vier belangrijke vaardigheden

Om adequaat te kunnen reageren op nieuwe mogelijkheden of dreigingen aan de horizon, zullen organisaties over bepaalde vaardigheden moeten beschikken, namelijk:

  1. Scannen van de omgeving

Een term die hiervoor veelal wordt gebruikt, is 'hyper awareness': het constant scannen van interne en externe omgevingen op kansen en bedreigingen. Omdat (technologische) veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen, moeten organisaties actief zijn met het vergaren van nieuwe informatie van binnen en van buiten en niet alleen van de concurrentie. Om deze rol goed te kunnen uitvoeren, wordt van managers verwacht dat ze openstaan voor nieuwe technologie en de rol daarvan in hun businesscontext (‘techsavvy’).

  1. Beoordelen van strategische relevantie

Het genoemde scannen geeft de onderneming de mogelijkheid om potentiële kansen en bedreigen op basis van disruptieve technologie tijdig te herkennen. Om succesvol te zijn in digitale innovatie is het ook belangrijk dat besluitvorming plaatsvindt op het hoogste niveau om te kunnen en willen reageren op een gesignaleerde trend. Besluiten worden doorgaans genomen op basis van een afweging van de relevantie ervan voor de onderneming. Zodra innovatie wordt gezien als een aanjager van concurrentiekracht, wordt dit onderdeel van de strategie van de onderneming en derhalve een verantwoordelijkheid van het topmanagement.

In dit verband is de ‘IT strategic impact grid’ bijzonder interessant. Met dit model van Nolan & McFarlan kan een organisatie worden gepositioneerd middels twee strategische issues: (1) de mate waarin de organisatie afhankelijk is van een functionerend IT-platform - 'defensief' en (2) de mate waarin de organisatie afhankelijk is van IT voor het vergroten van concurrentievoordeel, om unieke producten en diensten te leveren - 'offensief'. De mate waarin disruptieve technologie een onderwerp in bestuurskamers is, wordt mede bepaald door de positie van de organisatie op deze grid.

3. Betrokken CEO

IT-managers zijn belangrijk bij het ontwikkelen van het platform en het vertalen van de visie in een routekaart en investeringsplan om de juiste kant op te gaan. Echter, hun vermogen om eigenhandig de business te veranderen en te ontwikkelen is doorgaans beperkt.

Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat persoonlijke aandacht van de CEO een belangrijke aanjager van innovatie is. De focus van de CEO moet dan vooral gericht zijn op de toekomst en naar buiten. Bedrijven met een innovatiefocus vanuit de top zijn sneller in het detecteren van nieuwe mogelijkheden, sneller in het ontwikkelen van nieuwe producten en superieur in het benutten van deze nieuwe producten[2]

4. Slagvaardig kunnen implementeren

Om concurrerend te blijven in het hedendaagse digitale tijdperk, is het noodzakelijk voor gevestigde bedrijven om vaardigheden te ontwikkelen, om de potentie van digitale technologie te benutten. Hierdoor worden aanvullende vereisten gesteld aan de IT-functie. Naast het managen van de bedrijfssystemen wordt van de IT-functie verwacht nieuwe digitale businessmodellen mogelijk te maken. IT-agility wordt daarbij gezien als een belangrijke voorwaarde: een capaciteit van de IT-functie om snel te kunnen aanpassen aan veranderende behoeften en kansen vanuit de markt.

George Westerman legt een verband tussen deze capaciteit en de performance van ondernemingen (zie figuur). Slechts die bedrijven die over voldoende digitale vaardigheden en leiderschapsvaardigheden beschikken, zijn in staat om hun concurrenten te verslaan met superieure performance. Zij worden 'digital masters' genoemd. Dit in contrast met 'beginners', die (nog) niet over deze vaardigheden beschikken en waardoor de performance vanuit digitale bedrijfsactiviteiten achterblijft.

 

Model Westerman

Figuur 1: Model Westerman

 

Bevindingen

We hebben 7 verschillende organisaties onderzocht. Eigenlijk scannen alle organisaties wel in meer of mindere mate hun omgeving op disruptieve technologieën. De vier organisaties die ambities hebben om digital master te worden, hebben deze scanfunctie beter georganiseerd.

IT-agility is voor elk van de organisaties een uitdaging. Waar een betere IT-agility niet per se disruptie voorkomt, is een lage agility van de IT-omgeving wel een extra risico. Op dit vlak hebben de twee grootbanken al voortgang geboekt, maar men blijft kampen met de uitdagingen van een grote en complexe legacy omgeving. Het transformatiebudget is schaars en concurreert met het budget dat nodig is om te voldoen aan voortdurend wijzigende wet- en regelgeving.

Disruptieve technologie is een strategisch onderwerp dat bij al deze organisaties op het hoogste niveau leeft, maar heeft in de meeste gevallen geen topprioriteit. Financiële instellingen voelen de urgentie nog het meest, omdat ze voor grote klantgroepen leunen op 'missiekritische' systemen die gedisrupt kunnen worden door nieuwe toetreders.

Een grote uitdaging is om constant te experimenteren met nieuwe technologie en innovaties en deze vervolgens snel en op grotere schaal te implementeren. IT-agility, leiderschap en de bestaande silo’s binnen de organisaties zijn de grootste belemmeringen. De twee industriële dienstverleners zijn hierin nog het meest bedreven, omdat het ontwikkelen van nieuwe producten met behulp van disruptieve technologieën hun corebusiness is.

Dit onderzoek is mede tot stand gekomen onder begeleiding van prof. dr. Erik Beulen - academic director Information Management TIAS.

[1] D’Aveni, R.A. (1999). Strategic supremacy through disruption and dominance. Sloan Management Review, 40(3), 127-135. Retrieved from https://sloanreview.mit.edu/article/strategic-supremacy-through-disruption-and-dominance/

[2] Yadav, M.S., Prabhu, J.C., Chandy, R.K. (2007). Managing the Future: CEO Attention and Innovation Outcomes. Journal of Marketing, 71(4), 84-101. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/771f/2c216d6b41f76f3f6af696405640e870d25d.pdf

7 organisaties onder de loep
  1. Pan-Europees opererende bank, gespecialiseerd in vermogende particulieren, heeft heel bewust gekozen om volgend te zijn en zich te beperken tot bewezen oplossingen. Men heeft vertrouwen in de waarde van de klantrelaties op basis van persoonlijk contact, ook voor de toekomst. Bedreigingen ziet men toch vooral vanuit wet- en regelgeving en minder vanuit technologie. Deze bank kiest voor positie in beginner-kwadrant in het grid van Westerman.
  2. Wereldwijd opererende bank heeft daarentegen ervoor gekozen om externe scanning van nieuwe ontwikkelingen en kleinschalige experimenten in te richten in speciale units. De bank heeft drie innovatiecentra opgezet, elk met een afzonderlijke big tech, op drie verschillende plekken wereldwijd. Een uitdaging is om de inzichten te delen met de bestaande units in de organisatie en de innovaties werkelijk tot wasdom te brengen. Deze bank groeit van conservative richting digital master.
  3. Internationale dienstverlener in betalingsverkeer, heeft de snelle, wendbare IT- en businessomgeving separaat gezet van de meer traditionele omgeving. Hierdoor werkt men met twee snelheden en kunnen innovaties snel in de markt worden gezet en kleinschalig getoetst worden voordat verdere integratie met de robuuste betrouwbare IT-omgeving wordt uitgevoerd. Op deze wijze kan deze organisatie een snelle beweging maken vanuit het beginner-kwadrant richting digital master.
  4. Internationale organisatie in geotechnische bouwkunde werkt nauw samen met de wetenschappelijke wereld. Dat geeft mogelijkheden om op basis van vernieuwende onderzoeken actueel te blijven met betrekking tot de laatste ontwikkelingen. Het schalen van innovaties (fashionista) is de weg richting digital master voor dit bedrijf.
  5. Nationale infrastructuurbeheerder scant naar innovaties binnen de sector en innoveert samen met de wetenschappelijke wereld. Disruptie speelt minder. Het goed afwegen van investeringen is belangrijker dan snel vernieuwen. Digitale transformatie staat met name in het teken van het verbeteren van de operatie. Deze organisatie beweegt zich in het conservative-kwadrant.
  6. Wereldwijd opererende bank die van alle onderzochte organisaties de meeste aandacht besteedt op boardniveau aan disruptieve technologie. Hier worden verschillende scenario's met langetermijneffecten doorgedacht en op basis daarvan wordt de strategie van de onderneming bijgestuurd, indien noodzakelijk. We verwachten dat van alle onderzochte organisaties deze bank het snelst digital master zal worden.
  7. Wereldwijde technologiedienstverlener heeft scanning ondergebracht bij de strategieafdeling. De focus ligt op het identificeren van innovaties en innovatieve partijen. De strategieafdeling wordt ook gevoed vanuit verschillende lagen van het bedrijf en maakt soms gebruik van externe adviseurs. Ook dit bedrijf zal vanuit het fashionista-kwadrant richting digital master bewegen, maar dit zal wel enkele jaren gaan duren.
Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (maartnummer, 2020). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Lees meer over Innovatie & Strategie OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.