Management

Outsourcing
Marco Gianotten

Vijf perverse constructies

Aflevering 3: Als de indicatoren belangrijker worden dan de service zelf

30 oktober 2015

 

Prestatie-indicatoren (KPI’s) zijn bedoeld om te zorgen dat ingekochte diensten zodanig worden gerealiseerd dat ze hun oorspronkelijke doel ook blijven dienen. Maar zo werken ze lang niet altijd. Soms zijn ze ongelukkigerwijze zo opgesteld dat ze de opdrachtnemer een escape bieden waardoor de KPI averechts gaat uitwerken. CEO Marco Gianotten en research analyst Rikke van der Heide van Giarte identificeerden 5 facetten die vaak een rol lijken te spelen bij dergelijke ‘perverse’ KPI’s:

 

1. Te zwart-wit

‘De helpdesk moet de telefoon binnen 10 seconden opnemen’, het is een mooi streven. Maar een beetje snuggere helpdeskmedewerker realiseert zich dat het opnemen van een oproep die al 11 seconden wacht niet meer bijdraagt aan zijn KPI en laat ‘m dus wachten zolang er nog ‘verse’ oproepen in de wachtrij staan.

‘Changes moeten binnen vooraf vastgestelde tijd en budget worden afgewikkeld’. Gevolg: bij het naderen van de deadline of de budgetgrens worden zorgvuldigheidseisen losgelaten en grijpen de engineers naar makkelijke oplossingen voor issues die ze eigenlijk liever netjes zouden oplossen. Zo kan het gebeuren dat gevoeligheid voor hiccups in de ­dataverbinding niet wordt ondervangen, of dat eindgebruikers worden opgezadeld met nodeloze omslachtigheden in het gebruik van een ­systeem.

‘De helpdesk zorgt voor 80 procent first call resolution’, opnieuw een mooi streven. Maar ook hier een levensgroot gevaar voor pervers effect, doordat de helpdesk in de verleiding komt problemen op te lossen die ze beter zou kunnen doorspelen aan een specialist.

 

2. Reactief gedrag belonen

Natuurlijk wil een opdrachtorganisatie dat verstoringen snel worden opgelost. Maar belonen voor het snel oplossen van verstoringen kan in de praktijk aanmoedigen dat de serviceprovider zich niet inspant om ­verstoringen te voorkomen. “Zo’n KPI is in feite een premie zetten op het in standhouden van complexiteit”, vat ­Gianotten samen.

Ook het in bedrijf houden van legacy hardware kan voor leveranciers een bron van break-fix-omzet zijn. Veel beter is het om terugdringing van het aantal incidenten te belonen.

 

3. Afschuiven uitlokken

‘Iedereen verantwoordelijk voor z’n eigen taak’ is vaak een vanzelfsprekend uitgangspunt. Maar als die taken deel uitmaken van een keten, wie is er dan verantwoordelijk voor het eindresultaat? Juist. Als je de IT-keten opknipt in deelverantwoordlijkheden, dan is er een levensgroot gevaar dat betrokkenen geen verantwoordelijkheid meer voelen voor het geheel; dat het voor hen voldoende is als zij ‘hun’ KPI hebben gehaald. ‘Nee, dat ligt niet aan de helpdesk, maar aan ...vul maar in…’ Dergelijk afschuifgedrag is te voorkomen door het definiëren van KPI’s die de hele keten omspannen en zo iedereen in die keten aan te spreken op het halen van de gezamenlijk doelen. Gianotten: “Zo voorkom je vingerwijzen en zorg je dat de diverse leveranciers belang hebben bij elkaars succes.”

 

4. KPI’s die afhangen van niet-­beïnvloedbare factoren

Om zelf geen last te krijgen van leveranciers die vingerwijzen naar elkaar, wijzen sommige opdrachtgevers één leverancier aan als ‘single point of contact’, waar dan ‘natuurlijk’ ook de eindverantwoordelijkheid voor de KPI’s ligt. Maar dat is symptoombestrijding. Het vingerwijzen belandt inderdaad buiten beeld, maar de onderliggende onmacht bij de integrerende serviceprovider blijft.

Natuurlijk kon de overkoepelende serviceprovider dat probleem van te voren zien aankomen. Dat hij toch ‘ja’ zei tegen deze constructie heeft volgens Gianotten alles te maken met de vrees om anders de opdracht mis te lopen, in combinatie met een onwrikbaar vertrouwen in de eigen bedrijfsjuridische afdeling. Daar zitten slimme lieden die, als het tot boetes mocht komen, heel scherpzinnig kunnen betogen dat die fout toch echt de schuld is van de opdrachtgever zelf: ‘U stond toch op die emergency change? Onze engineer heeft nog gewezen op de wenselijkheid van uitvoeriger tests.’ Of, ‘In onze leveringsvoorwaarden, waarvoor u tekende, staat duidelijk dat wij geen aansprakelijkheid accepteren als ...detail, detail, detail...’

 

5. Vette boetes

Geldelijke straffen als KPI’s of SLA’s niet worden gehaald, zijn zelden zinvol. Ze ondergraven de goede wil en worden juridisch aangevochten, of worden betaald om ­vervolgens slinks te worden ‘doorbelast’ als meerwerk op een andere post (‘prolongatie van de opdracht zit er waarschijnlijk toch al niet meer in’).

Om zonder geldelijke malus toch een stok achter de deur te hebben sprak Bol.com met een van zijn serviceproviders af dat bij de zwaarste categorie verstoring mensen niet naar huis gaan voordat de oplossing is gevonden.

Voor wie toch echt graag geldelijke boetes uitdeelt, heeft Gianotten nog wel een suggestie: “Spreek af dat boetes naar een speciale ‘innovatiepot’ gaan, die de leverancier dan mag inzetten voor het wegnemen van knelpunten die hij ervaart in de delivery voor jouw organisatie.”

 

Volgende aflevering: Cultuurissues die samenwerking maken of breken.

 

 

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!