Six Sigma: de volgende stap in procesverbetering

Een volgende trend dient zich echter al weer aan: Six Sigma, een op meten gebaseerde aanpak die op pragmatische wijze dagelijkse problemen via causale analyse en procesverbetering oplost. Vooral door internationale productiebedrijven wordt Six Sigma groots aangepakt en worden goede resultaten geboekt. Binnen dergelijke bedrijven wordt deze aanpak ook voor de ICT-functies van het bedrijf toegepast. Het is te verwachten dat deze trend zich zal voortzetten en dat ook Nederlandse ICT-bedrijven in toenemende mate met Six Sigma in aanraking zullen komen.

Vervolg op CMMI
Eind augustus 2006 is de nieuwste versie van het CMMI vrijgegeven: CMMI voor ontwikkeling, versie 1.2. Een hernieuwde versie, met specifieke aandacht voor zowel hardware- als softwareontwikkeling. Een duidelijke verbetering ten opzichte van de vorige versie: CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1 uit maart 2002. Hiermee wordt een vernieuwd model geboden dat organisaties helpt hun ontwikkelprocessen te professionaliseren. CMMI legt in toenemende mate de nadruk op meten. Op het allereerste niveau wordt het procesgebied ‘Meting en Analyse’ gespecificeerd. Dit betekent dat het onmogelijk is voor een organisatie om zich langs de CMMI-ladder te verbeteren als er niet heel concreet gemeten wordt aan de processen. Dit procesgebied stelt eisen aan de meetprocessen, de toepassing ervan, en het analyseren en gebruiken van de metingen ter verbetering van deze processen. Hiermee wordt een essentiële stap gezet op weg naar verbetering op basis van objectieve data. Op hogere CMMI-niveaus liggen meer geavanceerde procesgebieden waarin meten centraal staat.
Six Sigma gaat door op deze trend. Deze methode ziet meten niet als een van de processen in een organisatie, maar als het enige proces om structurele verbeteringen te bewerkstelligen.
Het verbeteren van de primaire processen wordt binnen Six Sigma als het primaire proces van elke organisatie gezien, niet als een proces voor de tijd die overblijft. Of zoals ze bij Toyota zeggen: “Ons bedrijf produceert twee producten: auto’s en procesverbeteringen.” Daarbij komt dat Six Sigma zich heel pragmatisch opstelt: het pakt die problemen op die op dit moment de meeste tijd kosten. Een hulpmiddel daarvoor is bijvoorbeeld de ‘Agenda-check’, waarbij gekeken wordt naar de onderwerpen of problemen waaraan leidinggevenden hun tijd besteden. Die problemen worden opgelost. In Six Sigma zit dus geen groeimodel waar een organisatie langs verschillende levels groeit. Deze methode pakt de KPI’s van een organisatie als uitgangspunt voor het inrichten van verbeteringen. Immers, als verbeteringen niet zichtbaar worden in de KPI’s dan zijn het blijkbaar geen verbeteringen (of de KPI’s blijken niet goed gekozen). In een Six Sigma-organisatie worden problemen (incidentele, structurele én ontwerpproblemen) gebaseerd op feiten opgelost. Dit wordt gedaan in alle functies en processen van de organisatie. De (statistische) Six Sigma-tools waarmee de feiten worden onderbouwd, zitten in het basispakket aan vaardigheden van (bijna) iedereen in de organisatie.

Welkome aanvulling
In het CMMI is de verbeterorganisatie belegd in het procesgebied: ‘Organisatiebrede procesfocus’ (niveau 3). Dit procesgebied beschrijft de CMMI-infrastructuur voor verbetering. Dat is bij Six Sigma niet in die mate van detail vastgelegd. CMMI en Six Sigma kunnen elkaar dan ook versterken. Ook op niveau 5 van CMMI vinden we procesgebieden die sterk op Six Sigma lijken (Causale probleemanalyse en probleemoplossing, en: Organisatiebrede innovatie en borging). Op dat vlak is CMMI een welkome aanvulling op Six Sigma. De werkprocessen die nodig zijn om een Six Sigma-organisatie te laten draaien zijn in het CMMI voor een deel al uitgewerkt. Organisaties die actief met behulp van CMMI zichzelf hebben verbeterd en ingericht, zullen dan ook voordelen ondervinden bij het oppakken van Six Sigma.

Pragmatisch
CMMI is echter zelden de reden dat organisaties in contact komen met Six Sigma. Als ICT-bedrijven ermee in contact komen is het via productiebedrijven. Veel bedrijven maken producten waar software slechts een van de componenten is. Dergelijke productiebedrijven werken vaak al vele jaren met Six Sigma voor het verbeteren van hun productieprocessen. Net als bij CMMI worden dan eisen gesteld aan toeleveranciers en dienstverleners. Dat is een van de redenen dat Six Sigma ook opduikt in bedrijven die van oorsprong niets met klassieke productie te maken hebben. De kracht van Six Sigma zit erin dat deze methode pragmatisch is, zij gaat via metingen op zoek naar causale oorzaken voor problemen. Door die ‘down-to-earth’-benadering is het ook voor de ICT-industrie een uitermate geschikte aanpak (zie: ‘Six Sigma Software Development’ van Christine B. Tayntor). CMMI legt al een sterke nadruk op het meten en verbeteren van processen, Six Sigma is logisch gezien de volgende stap, omdat deze methode continu verbeteren verheft tot een primair proces van elke organisatie. En dat geldt dus ook voor de ICT.

Rini van Solingen is lector quality management en quality engineering aan de Hogeschool Drenthe. Daarnaast werkt hij als principal consultant bij LogicaCMG. Op donderdagmiddag 29 maart 2007 vindt de lancering plaats van zijn boek ‘Leidinggeven aan Six Sigma’. Dit gebeurt tijdens een symposium in Zaltbommel waar sprekers uit het Nederlandse bedrijfsleven praktijkervaringen met Six Sigma zullen presenteren (zie: http://www.kdi.nl).Verbeteren van primaire processen wordt het primaire proces

De klant staat centraal
Six Sigma stelt de klant centraal. Een fout is alleen een fout als het direct of indirect tot klantontevredenheid leidt. Het uitgangspunt is dat de klant bepaalt of een product of dienst goed is. Het streven van Six Sigma is om zo nauwkeurig mogelijk aan klantverwachtingen te voldoen. Dit lukt omdat fouten in en de variatie van processen tot in het extreme worden gereduceerd. Immers, hoe kleiner afwijkingen van de norm, hoe kleiner de kans op ontevredenheid.
Six Sigma is gebaseerd op de volgende vijf uitgangspunten:
- De klant en zijn tevredenheid zijn belangrijk.
- Snelheid, kwaliteit en lage kosten bepalen klanttevredenheid en dus ook het bedrijfsresultaat.
- Het voorspelbaar leveren van snelheid, kwaliteit en lage kosten lukt alleen als processen worden beheerst en variatie en fouten tot in het extreme zijn gereduceerd.
- Gegevens, data en metingen zijn een basisvoorwaarde om beslissingen te nemen en verbeteringen te realiseren.
- Motivatie en betrokkenheid van medewerkers en management zijn cruciaal voor succes (empowerment). Leiderschap is onontbeerlijk om een Six Sigma-organisatie neer te zetten.
Six Sigma is ontstaan bij Motorola midden jaren tachtig als oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Grotere bekendheid ontstond toen General Electric onder leiding van Jack Welch de aanpak wereldwijd invoerde en er in korte tijd miljarden mee bespaarde. Andere bedrijven zagen toen de kracht ervan. Grote bedrijven zoals Xerox, Siemens, Microsoft en vele andere hebben vervolgens Six Sigma opgepakt. Ook in Nederland wordt ermee gewerkt, bijvoorbeeld door: GE-Plastics, KPN, Honeywell, SCA, KLM, Philips, Eneco, Stork en Shell.In de statistiek betekent sigma de standaardafwijking; een spreidingsmaat voor afwijking ten opzichte van het gemiddelde van een serie metingen. Letterlijk genomen is zes sigma een foutmaat waarbij het aantal fouten kleiner of gelijk is aan 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden op een fout. Six Sigma als aanpak legt dit niet zozeer op als norm, maar meer als streven. Zes sigma is het label op een aanpak die streeft naar de ultieme variatiereductie en dus naar ultieme kwaliteitsverbetering.

Oneindige reeks verbeteringen
Six Sigma verbetert de primaire processen van een organisatie via een oneindige reeks van verbeterprojecten. Daarin wordt met een afgebakende cyclus gewerkt aan het inkaderen van een probleem en het wegnemen ervan via het meten en analyseren van de onderliggende oorzaken. De uitvoering van verbeterprojecten verloopt in vijf stappen, de DMAIC-cyclus:
• Define: waarin het verbeterproject zo scherp mogelijk wordt afgebakend. Daarvoor wordt onder meer het probleemgebied in kaart gebracht en worden de eisen van de klant gedetailleerd vastgelegd.
• Measure: waarin de huidige procesperformance helder in kaart wordt gebracht met behulp van metingen.
• Analyze: waarin de verzamelde informatie wordt geanalyseerd en wordt vastgesteld in welke richting verbetering gezocht moet worden.
• Improve: waarin de bestaande situatie wordt verbeterd. Maatregelen om de variatie te verkleinen worden vastgesteld en ingevoerd.
• Control: waarin verbeteringen worden geborgd. De beheersingsmaatregelen die ervoor moeten zorgen dat de verbeteringen permanent blijven, worden vastgesteld. Ook wordt gekeken of de financiële doelstellingen worden gehaald.
Deze cyclus wordt doorgelopen op een vaste wijze, met vaste intervallen, bijvoorbeeld van één maand. Een verbeterproject wordt daardoor binnen zes maanden opgestart én afgerond. Het voordeel hiervan is dat heel gericht aan één probleem wordt gewerkt en dat verbeterprojecten niet lang blijven doorsudderen.