Beheer

IT beheer

Servicemanagement heeft na outsourcing wat te bewijzen

16 juli 2012

Shell startte in 2008 de outsourcing van zijn IT-infrastructuur. Het heeft die uitbesteed aan drie grote partijen: HP, AT&T en T-Systems. En het was bepaald geen geringe uitbesteding: 130.000 desktops, 20.000 servers, 4000 netwerklocaties en ruim 200 datacenters verspreid over de wereld. De drie outsourcingspartners hebben dat zodanig georganiseerd dat IT meer de businessprocessen zou ondersteunen. Dat zorgde voor het servicemanagement bij Shell uiteraard voor grote veranderingen. De afdeling moest zich zo bewijzen dat het belang van zijn (voort)bestaan overduidelijk zou zijn voor de business.

De IT-afdeling van Philips had met een vergelijkbaar probleem te kampen. Ook bij Philips is het grootste deel van IT aan derden uitbesteed. Wel geschiedt dit alles onder beheer van IT Operations binnen Philips. “Dat was een gigantische verandering, want wij moesten wel duidelijk krijgen wat onze toegevoegde waarde is. Zeker niet meer het ontwikkelen van IT-systemen. Dus waarom moet IT Operations nog in huis blijven?”, zegt Bas Vermeer, VP IT Operations bij Philips.

Vermeer en Oskar Brink, product manager data center hosting bij Shell, gaven onlangs tijdens de Service Manager Dag 2012 in Zeist een presentatie over deze problematiek.

Betere performance

Servicemanagement bij Shell bewijst zijn nut voor de organisatie door een betere garantie van de performance van de belangrijkste applicaties – en dat tegen lagere kosten. Drie jaar werkt Shell inmiddels aan de integratie van de servicemanagementprocessen met die van de drie outsourcingpartners. Het applicatiebeheer moest worden aangepast aan wat de infrastructuur kan leveren. Maar daarvoor moest wel eerst goed duidelijk worden welke applicaties er precies zijn, hoe belangrijk ze zijn voor de bedrijfsvoering en welke eisen dat per applicatie stelt aan de infrastructuur. Brink: “Bij Shell draaiden rond de 12.000 applicaties. Daarvan is 5 tot 10 procent echt kritisch voor het overleven van Shell.”

Shell analyseert daarom in twee tot drie jaar voor 400 kritische applicaties wat de relatie is tussen elke applicatie en de onderliggende infrastructuur. Bekeken wordt wat waar al of niet aansluit, en waar er te veel beschikbaarheid wordt geboden. Dat moet vastgelegd worden voor elke kritische applicatie. Die informatie wordt vastgelegd in de Configuration Management DataBase; inmiddels is dit voor twintig applicaties gedaan. Brink: “Je wilt het per applicatie kunnen monitoren. Bij een slechte performance moet je inzoomen. De servicedesk kan dan proactief optreden. Dan kun je sneller reageren en is de impact voor de business minder. We kunnen echter nog niet alles monitoren. Het blijft voorlopig bij monitoren per applicatielandschap.”

De positie van de IT’ers is nu heel anders, merkt Brink. “IT levert business value door een focus op de infrastructuur en kostenoptimalisatie. Service level reviews gaan meestal over SLA’s die niet zijn gehaald. We kunnen nu heel andere gesprekken voeren met de business; we bieden ze lagere kosten en een veel betere beschikbaarheid.”

Niet geremd

Ook bij Philips is de IT-organisatie na de uitbesteding drastisch gewijzigd. Zo zijn nu drie organisaties gecreëerd in plaats van de gecentraliseerde strategie. Tot dat moment werden kosten doorbelast per allocatie. Daarbij gold een vast bedrag per allocatie met als gevolg dat men bepaald niet geremd werd om steeds nieuwe diensten van de IT-afdeling te vragen. “Nu is de business in de lead voor de kosten. Wij leveren wat ze willen. Men betaalt nu naar wat wordt gebruikt”, zegt Bas Vermeer.

De business toonde zich niet altijd even bereidwillig om te horen wat de IT-afdeling te bieden had om hen te helpen. “Men duwde ons nogal eens heel erg terug. Wij mochten zeker niet aan hun processen komen.” Hij vermoedt dat dat kwam doordat slechte prestaties van sommige afdelingen door andere dan IT-gerelateerde zaken werden veroorzaakt. “Vaak gaf men dan toch IT de schuld. Ze hadden er daarom weinig belang bij ons inzicht te geven in hun processen.”

Bestaansrecht duidelijk

Philips’ IT Operations kreeg een voet tussen de deur door voor één afdeling een zeer forse besparing te realiseren tegen betrekkelijk lage kosten. IT Operations wist voor het bedrijfsonderdeel dat reserveonderdelen levert voor medische apparatuur te bewerkstelligen dat IT-problemen veel minder vaak zorgen voor vertraagde leveringen. “Voor Philips is het van groot belang dat die reserveonderdelen heel snel geleverd kunnen worden. Ligt het systeem er een kwartier uit dan kost dat al miljoenen.” In de oude situatie werd 2,5 procent van de onderdelen niet binnen de tijd die daarvoor staat afgeleverd – puur door IT-problemen. Dat percentage is teruggebracht naar 0,3 door de beschikbaarheid van de EDI-omgeving heel sterk te verhogen en door de interface naar UPS - dat de daadwerkelijke levering verzorgt - fors te verbeteren. Die laatste bleek namelijk niet erg stabiel. Vermeer: “Deze verbetering had een zeer grote impact op de businessresultaten. En dan wil de top van de business unit wel met ons om de tafel zitten.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!