Servicedesk SNS bank als eerste gecertificeerd

Veel tijd en moeite heeft het uiteindelijk niet gekost, rekent Kees Hazenboom, hoofd servicedesk van de SNS Bank voor: ongeveer 150 uur in totaal van hem en zijn collega. Waarmee niet is gezegd dat de certificering een peulenschil is, want inmiddels zijn de helpdesks van een aantal andere organisaties niet door de eerste test, het assessment heen gekomen. Reorganisatie De servicedesk is een onderdeel van IT Bank, de interne IT-organisatie van de SNS bank, die 300 medewerkers telt. Zij verzorgen de automatisering voor 4200 medewerkers. In 2000 is de helpdesk rigoureus gereorganiseerd en uitgebreid van vier naar twaalf medewerkers. Hazenboom legt uit waarom. “De servicedesk functioneerde slecht. Onze servicedesk is altijd beschouwd als een kostenpost en was daardoor zwaar onderbemand. Dat leidde tot een slechte performance, geringe kennis bij de medewerkers en lange wachttijden”, somt hij op. Terwijl de servicedesk juist een centrale rol speelt bij een goed georganiseerde IT-organisatie, benadrukt hij. “Er moet één duidelijk loket zijn voor de eindgebruikers waar ze terecht kunnen met hun IT-problemen. Daarbij is de servicedesk de intermediair tussen de eindgebruiker en de automatiseerders. Wij vertalen de problemen van de eindgebruikers voor de automatiseerders. Zodat de business het minst last heeft van de verstoring en de gebruiker door kan gaan met zijn werk.” Maar dat heeft een tijd lang niet zo gewerkt. Hazenboom heeft in 2000 als eerste de slechte naam van de servicedesk aangepakt. Hij heeft onmiddellijk de geplande uitbreiding gerealiseerd van het aantal medewerkers, deels door mensen in te huren. Met die uitbreiding, ook in kwalitatief opzicht, kon hij de meest prangende problemen aanpakken. De wachttijden van gemiddeld 10 tot 15 minuten werden teruggebracht tot maximaal 20 seconden. Tegelijkertijd is het kennisniveau sterk verbeterd, door opleidingen en door nieuwe, kundige mensen aan te nemen. Daarbij hamerde Hazenboom op een goede houding tegenover de gebruikers, de klanten immers. Tevens werd het personeelsbeleid gewijzigd. De servicedesk kent vanouds een groot verloop. Nu krijgen alle medewerkers een eigen loopbaanplan en veel begeleiding, wat de uitstroom grotendeels heeft gestopt. Zijn plan werkte. De slechte naam verdween. De servicedesk kreeg een steeds positievere respons. Hazenboom: “We merkten wel dat we grote verbeteringen hadden doorgevoerd in de servicedesk. We kregen veel complimenten uit de organisatie. Maar ik had bijna geen instrumenten om die verbeteringen ten opzichte van de markt ook daadwerkelijk te meten. En daar was deze certificatie nu juist zo handig voor. ” Bewijs van kwaliteit Een artikel in een brochure van opleider Broekhuis maakte hem attent op het bestaan van Help Desk Institute. Hij werd lid en wilde certificering. “Ik wilde laten zien dat we professioneel en klantgericht bezig zijn. Daar heb ik daar nu een bewijs van.” Certificatie het vertrekpunt voor verdere verbetering van de kwaliteit. Maar het is ook PR voor de afdeling zelf èn SNS bank. De directie was ook tevreden over het behalen van het certificaat, ook omdat we de eerste in Europa zijn. Ja daar heb ik gebruik van gemaakt door flink budget te vragen”, lacht Hazenboom. Eigenlijk heeft de certificering zelf weinig moeite gekost. Hazenboom wilde persé in één keer door de audit heen, al was het maar om de kosten ervan. Wie zich wil laten certificeren door Help Desk Institute kan eerst een zogeheten assessment laten uitvoeren, een ‘quick scan.’ Daaruit blijkt snel hoe veel er nog verbeterd moet worden om door de uiteindelijke audit heen te kunnen komen. Voor de SNS bank leverde het assessment een goede uitkomst op. Dat SNS bank ook kans had de eerste certificatie te krijgen in Europa motiveerde de medewerkers nog meer, want er moest nog wel aardig wat voorwerk verricht worden. Hazenboom hoefde niets te wijzigen aan zijn organisatie voor de audit. Een aantal ITIL-processen was al geïnstalleerd. Nico van den Hout, directeur en auditor bij Help Desk Institute Benelux, wijst er op dat een groot deel van de certificatieprocedures op ITIL-normen stoelt: “Vooral de contactprocessen, de incident- en de probleemprocessen etc.” Tevreden werknemers Hazenboom: “Het geheim van die probleemloze certificering ligt in mijn medewerkers. Dat is je kapitaal. We letten nu heel goed op ziekteverzuim maar ook op loopbaanbeleid. De servicedesk is vaak een doorgangshuis; mensen blijven niet lang. Daar hebben we een eind aan kunnen maken. Nu is het beleid dat mensen drie jaar op de servicedesk blijven werken. Na een jaar krijgen ze een loopbaangesprek over in welke richting ze zich willen ontwikkelen. In de jaren erna krijgen ze dan een aangepaste opleiding en lopen ze stage in het IT-bedrijf. We hebben nu een sfeer gecreëerd waarin mensen niet meer aan het eind van de maand bij mij binnenlopen om te melden dat ze de volgende maand opstappen.” De certificering De audit is gebaseerd op standaarden die een paar jaar geleden zijn ontwikkeld door een groep van 25 helpdeskmanagers van grote bedrijven als Sun Microsystems, Bank of America en KLM. Zij baseerden zich daarbij op hun eigen kennis en ervaring. Nog steeds worden de standaarden regelmatig ‘ververst’ als dat nodig is. Wie een audit aanvraagt krijgt om te beginnen een audit-voorbereidingspakket van HDI. Het bevat een interviewmatrix waarop ingevuld moet worden welke functies geïnterviewd worden door de auditors over het functioneren van de servicedesk. Dan moeten ruim honderd vragen door het management beantwoord worden over onder meer het missie-statement, de aanwezige SLA’s, waarderingssystemen, KPI’s etc. Tevens moet een map aangelegd worden waarin 26 documenten worden opgenomen, waaronder b.v.: het afdelingsplan, functiebeschrijvingen, salarisschalen en de flow chart van het incident-managementproces. De audit toetst op acht aspecten. Leiderschap - zorgt de manager voor een goed functionerende afdeling en motiveert hij zijn medewerkers wel goed, strategie en beleid - moeten een afgeleide zijn van dat van de gehele organisatie, people management - zijn de medewerkers goed gemotiveerd, resources - is het benodigde instrumentarium aanwezig, processen - zijn er vaste, goed gedefinieerde en geïmplementeerde procedures, tevredenheid van de medewerkers, tevredenheid van de klanten en de resultaten van de performance. De gemiddelde score moet 2,5 punt zijn (het maximaal haalbare is 4 punten), terwijl per aspect niet lager dan 2,3 punt gescoord mag worden. IT Bank haalde een score van 3,49. “Goed voor een achtenhalf!”, zegt Van den Hout.