Meten

Service Level Agreements: noodzakelijk maar onvoldoende

© Pixabay CC0
5 april 2001

Hoe kan de relatie met interne of externe leveranciers van IT-diensten het best worden ingericht? Hoe dient servicemanagement te worden aangepakt en wat is de rol daarbij van ’service level agreements’ (SLA’s)? Dit zijn vragen die nog steeds sterk in de belangstelling staan. Het onderscheid tussen ’demand’- en ’supply’-management is inmiddels wel bekend, zoals ook het gegeven dat er afstemming nodig is over soorten en niveau van dienstverlening tussen de leverancier van IT-diensten en de interne bedrijfsorganisatie. Hoe die afstemming moet worden bereikt en hoe, indien nodig, de bijstelling dient te gebeuren is echter een onderwerp van discussie.
Vaak wordt de oplossing gezocht in overeenkomsten over dienstenniveaus (SLA’s). Daarvan vraagt men zich dan vervolgens af hoe deze eruit dienen te zien en te worden gehanteerd. Enerzijds stelt men dat de overeenkomsten, en de daaraan gekoppelde rapportages, duidelijkheid moeten scheppen over hetgeen de partijen van elkaar mogen verwachten. Anderzijds is inmiddels bekend dat zij, indien te strict gehanteerd, bureaucratische instrumenten zijn, die in de dynamiek van bedrijfs- en IT-ontwikkelingen, een blok aan het been worden.
Een tussenoplossing is dat SLA’s een leerproces ondersteunen voor de integratie van IT en de bedrijfsorganisatie. De overeenkomsten zijn slechts een middel, geen einddoel. De SLA heeft dan primair tot doel (samen) te leren uit opgedane ervaring en niet elkaar af te rekenen op het gepresteerde.
De belangstelling voor de vraag hoe IT precies afgestemd moet worden op de bedrijfsbehoeften, wijst op het bestaan van open vragen op dit gebied.

Nieuwe concepten
De rol van IT is in de jaren negentig gewijzigd. Aan de IT-zijde is er de convergentie van telecommunicatie en computertechnologie waardoor in de automatisering de nadruk is komen te liggen op netwerken, connectiviteit en interoperabiliteit. Deze convergentie heeft geleid tot nieuwe concepten op het gebied van klantrelaties, strategische partnershiprelaties, supply chain-management en het ontstaan van elektronische markten.
Anderzijds is de omgeving van ondernemingen drastisch veranderd door onder meer globalisering, concurrentiedruk en verwachtingen van de klant. Het is duidelijk dat deze IT- en bedrijfstendensen elkaar fundamenteel beïnvloeden. Mede hierdoor doen ook allerhande nieuwe organisatieconcepten hun intrede, waarin flexibiliteit en kennisexploitatie centraal staan. In wezen wordt het inbouwen van flexibiliteit in de organisatie-architectuur een van de belangrijkste strategische speerpunten. Concepten als electronic business en virtuele- en netwerkorgansaties doen hun intrede.
In Nederland zijn diverse voorbeelden te geven. In de sector van bloemen en potplanten, waarin Nederland wereldwijd de grootste exporteur is, zijn nieuwe initiatieven zoals World Commerce Online met daaraan gekoppeld Flower Purchase Network en het Teleflower Auction-initiatief van de onderneming East African Flowers, voorbeelden van infrastructuren die deze eeuwenoude sector veranderen. De EDI-community van de Rotterdamse haven, met ECT als belangrijke speler, is een voorbeeld uit de transportsector. Recentelijk is in Den Bosch ’Basic Life’ gevestigd, een levensverzekeraar die opereert als een netwerkorganisatie met de gelieerde ’General Life’ in de Verenigde Staten.
De boodschap is dat IT in toenemende mate een integraal onderdeel wordt van de organisatie-architectuur. Dus bij het ontwerp van deze processen en structuren dient IT als integraal onderdeel te worden bestuurd. Dit brengt ons terug bij de oorspronkelijke vraag: Hoe kan de relatie met interne of externe leveranciers van IT-diensten het best worden ingericht? Een organisatie die staat voor de vraag hoe zij zo goed mogelijk kan inspelen op de uitdagingen van de nieuwe economie, staat dus ook voor de vraag wat voor consequenties dit heeft voor de positionering van de IT-dienstverlening.
Zoals bij elk functioneel gebied in een bedrijfsorganisatie – bijvoorbeeld marketing of personeel – heeft ook bij de IT-functie deze vraag te maken met planning en organisatie van haar activiteiten. Dit brengt ons bij de vraag hoe de planning en organisatie van de IT-functie zo ingericht kan worden dat deze een optimale bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen.

Integratie
Het planningsvraagstuk heeft in 1997 aandacht gekregen in een aantal publicaties van Thompson S.H. Teo en William R. King (Journal of Management Information Systems, 1997, vol 14, No 1, pp. 185-214). Met betrekking tot de vraag hoe bedrijfs- en IT-planning op elkaar afgestemd kunnen worden, onderscheiden zij verschillende vormen en fasen van afstemming.
’Administrative integration’ is een situatie met weinig of geen afstemming tussen de bedrijfs- en IT-planning. ’Sequential integration’ kan worden omschreven als een situatie waarbij de bedrijfsplannen richting geven aan en een uitgangspunt vormen voor de IT-plannen. ’Reciprocal integration’ is een situatie waarbij er onderlinge afstemming plaatsvindt ten aanzien van de bedrijfs- en IT-plannen. Niet alleen ondersteunt IT de bedrijfsplanning, er is ook sprake van beïnvloeding. In het geval van ’full integration’ is er weinig onderscheid tussen bedrijfs- en IT-plannen. Ze worden tezamen in hetzelfde planningsproces ontwikkeld.
Het ontwikkelen van SLA’s kan onderdeel uitmaken van elk van deze vormen van integratie, maar zal prominent aanwezig zijn in de laatste twee fasen. De overeenkomsten vormen dan ook een noodzakelijk managementinstrument ter bevordering en verdere groei van de integratie van IT en de bedrijfsorganisatie.
De IT-functie dient te worden georganiseerd in samenhang met de bedrijfsorganisatie. De vraag hoe een bedrijfsactiviteit te organiseren is, heeft te maken met twee vraagstukken, namelijk hoe de verschillende deeltaken te onderscheiden en te verdelen zijn, en vervolgens hoe deze verdeelde taken te coördineren zijn.
De literatuur over de organisatie van de IT-functie overziend, blijkt dat vooral de aandacht is uitgegaan naar de vraag van de taakverdeling. Hierbij is vooral het thema van centralisatie en decentralisatie uitgewerkt (V. Sambamurthy, R. W. Zmud: Research commentary: The organizing logic for an Enterprise’s IT activities in the Digital Era. Information Systems Research, vol. 11, no. 2, june 2000, pp. 105-114). Algemene consensus is ontstaan over het federale model, waarbij infrastructurele aangelegenheden vanuit het ondernemingsniveau centraal worden aangestuurd en (bedrijfs-)specifieke applicaties onder de decentrale verantwoordelijkheid van de (strategische) business units vallen.
Vanaf het einde van de jaren tachtig en met de groei van het besef van het belang van de afstemming van bedrijfs- en IT-plannen is er een belangrijke decentralisatietendens geweest. Als gevolg daarvan vindt men in veel organisaties een proliferatie van verschillende niet-compatibele systemen. Connectiviteit en interoperabiliteit zijn laag, kosten van onderhoud hoog en diverse wielen zijn op verschillende plaatsen opnieuw uitgevonden. De reactie daarop vandaag is, uiteraard, centralisatie, waarbij gestreefd wordt naar uniforme systemen en gemeenschappelijke platformen. Daarmee wordt zowel een grotere connectiviteit en interoperabiliteit als een hogere efficiency nagestreefd. De IT-dienstverlening wordt georganiseerd vanuit centrale serviceafdelingen.
De lokale business units echter die moeten reageren op ontwikkelingen in hun markten, hebben behoefte aan eigen applicaties. De uitdaging ligt erin de juiste balans te vinden tussen ondernemingsbrede integratie en lokale flexibiliteit. Onderzoek wijst uit dat taakverdeling voor IT-dienstverlening zonder coördinatie met de bedrijfsorganisatie niet tot de gewenste bedrijfsresultaten leidt (R.R. Peterson en anderen, ICIS Administrative Office Atlanta, 2000; pp. 435-453).

Ontoereikend
De formele toewijzing van beslissingsbevoegdheden lost niet het vraagstuk op van de afstemming tussen centrale IT-afdelingen, decentrale IT-afdelingen, het algemeen management en de diverse bedrijfsonderdelen. Het bereiken van consistentie van IT-inzet, volgens ondernemingsbrede wensen, in combinatie met afstemming met lokale behoeftes, creëert een complex geheel van wederzijdse afhankelijkheden. Coördinatie wordt daarmee het andere belangrijke – misschien wel belangrijkere – aandachtsgebied voor het ontwerpen van IT-dienstverlening. Dit onderwerp is in de wetenschappelijke IT-literatuur echter een ondergeschoven kind.
In 1967 introduceerden Lawrence en Lorsch de concepten differentiatie en integratie. Organisaties ontwikkelen gespecialiseerde eenheden die te maken hebben met afzonderlijke delen van de bedrijfsomgeving. Mede door de formele taaktoewijzing aan die eenheden, onderscheiden zij zich door verschillende werkculturen en mentale modellen. Om eenheid tot stand te brengen in een dergelijke gedifferentieerde organisatie, en de gewenste bedrijfsresultaten te bereiken, is integratie een pre.
In principe geldt dat de gemeenschappelijke hiërarchie verantwoordelijk is voor coördinerend optreden; in geval van regelmatig voorkomende en dus routinematige vraagstukken kunnen standaardprocedures worden ontwikkeld die zorgdragen voor de afstemming (J.D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill, New York, 1967).
SLA’s passen binnen dit stramien van standaardprocedures voor routinematige vraagstukken. Echter, wanneer nauwe interactie nodig is, hetgeen het geval is als de activiteiten met taakonzekerheid worden gekenmerkt, dan is direct – horizontaal – overleg noodzakelijk. De huidige ondernemingsomgeving eist dan ook integratie in de vorm van interpersoonlijke en sociale relaties. Hiertoe zijn SLA’s noodzakelijk, maar ontoereikend.

Sociaal
Zoals beschreven, geldt voor IT-planning in toenemende mate het model van ’reciprocal’ en ’full integration’. Ook voor het ontwerpen van de IT-dienstverlening – in een complexe en dynamische ondernemingsomgeving – zijn zij noodzakelijk. De relaties op verschillende niveaus tussen de verschillende bedrijfsfuncties en de IT-functie vergen verschillende typen integratiemechanismen in de vorm van een integratiearchitectuur.
In dit verband maakt M.M. Parker in haar proefschrift (Theory and Practice of Business/IT Organizational Interdependencies, KUB 1999) onderscheid tussen:
• ’Coordination by goals’: het formuleren van een gemeenschappelijke visie, missie en doelstellingen met betrekking tot de rol en inzet van IT;
• ’Coordination by interaction’: gemeenschappelijke besluitvormingsprocessen, het stimuleren van gemeenschappelijke kennis over de rol en inzet van IT;
• ’Coordination by procedures’: geproceduraliseerde afstemming via planningscycli, waaronder SLA’s;
• ’Coordination by organization structure’: structuurkeuzes;
• ’Coordination by individuals, roles, and culture’: creëren van condities, in termen van cultuur, vaardigheden.
Deze verschillende coördinatievormen zijn door empirisch onderzoek geïntegreerd tot een ’coordination capability maturity model’ (zie boven: R.R. Peterson en anderen, 2000), waarin niet uitsluitend gekeken wordt naar de verschillende coördinatiemechanismen, maar ook naar de complexiteit en het vermogen van de coördinatiemechanismen voor de integratie van IT.
Het model maakt onderscheid tussen: ’structural’, ’functional’ en ’social coordination’. ’Structural coordination’ omvat de basis(infra)structurele mechanismen voor de integratie van IT. Hiertoe worden onder meer gerekend: hiërarchische relaties, stuurgroepen, virtuele werkgroepen, professionalisering, training. ’Funtional coordination’ beschrijft de functionele processen: de besluitvorming, contractvorming en (informele) communicatie, die gebruikt worden om IT in de bedrijfsorganisatie te integreren. Hiertoe worden SLA’s gerekend.
Ten slotte wordt onder ’social coordination’ de actieve betrokkenheid en convergentie in mentale modellen van de verschillende betrokkenen gerekend. Een SLA is in dit verband een belangrijk communicatiemiddel dat een leerproces ondersteunt voor de integratie van IT en bedrijfsorganisatie.
Onderzoek wijst uit dat in de huidige ondernemingsomgeving alle drie coördinatievormen noodzakelijk zijn om de gewenste bedrijfsresultaten te bereiken. Afzonderlijk zijn elk van deze coördinatiemechanismen ontoereikend om integratie te bewerkstelligen en de gewenste bedrijfsresultaten te bereiken. Kortom, SLA’s zijn noodzakelijk, maar ontoereikend voor het effectief ontwerpen van IT-dienstverlening. Hiertoe moet ook aandacht besteed worden aan structurele en sociale coördinatie.

Conflicterend
De inrichting van de relatie met interne of externe leveranciers is een complexe onderneming; een onderneming die beïnvloed wordt door externe ontwikkelingen in de bedrijfs- en IT-omgeving, en intern een eigen dynamiek kent. De ’relatie-architectuur’ van de IT-dienstverlening zal dan ook in hoge mate gekenmerkt worden door flexibiliteit. De IT-dienstverlening dient echter ook betrouwbaar en stabiel te zijn. Deze conflicterende doelstellingen in een complexe en dynamische ondernemingsomgeving zorgen ervoor dat organisaties nog altijd op zoek zijn naar de beste inrichting voor hun IT-dienstverlening.
Servicemanagement en in navolging daarvan SLA’s, spelen een belangrijke noodzakelijke rol bij de integratie van IT en de bedrijfsorganisatie. Voor routinematige vraagstukken in een stabiele omgeving kunnen SLA’s worden ingezet als standaardprocedurele coördinatiemechanismen. Deze SLA’s zijn echter ontoereikend om het gewenste integratie-effect te bewerkstelligen in de huidige ondernemingsomgeving. Er dienen, in samenhang met SLA’s, andere coördinatiemechanismen gebruikt te worden om het leerproces voor de integratie van IT en de bedrijfsorganisatie te ondersteunen. Voor het effectief inrichten en verrichten van servicemanagement zullen additionele structurele, procedurele en sociale coördinatiemechanismen gebruikt moeten worden, en dit om de relatie met – interne of externe – leveranciers van IT-diensten te exploiteren ten behoeve van de ondernemingsdoelstellingen.
Drs. Ryan Peterson en prof. dr. Piet Ribbers zijn beiden verbonden aan het departement Information Management van de Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!