SaaS kan zonder zuilen

Overheersend zijn nog steeds opvattingen als “We hebben klanten, dus hebben we een CRM-systeem nodig”. Of: “We verzenden facturen en dus hebben we een financieel systeem nodig”. Deze verzuiling zit in de bedrijven en leidt tot een verzuild antwoord van de leveranciers. Aanbieders als SAP hebben even de illusie gewekt dat ze alle bedrijfsprocessen integraal konden faciliteren, maar in werkelijkheid leidde dit tot enorme rigiditeit binnen die bedrijven, terwijl de markt steeds sneller ging bewegen.
Hammer en Champy stelden in de jaren negentig van de vorige eeuw al dat het bedrijfsproces centraal moet staan, met de klant aan begin- en eindpunt. Hierbij is het wel van belang duidelijkheid te scheppen ten aanzien van het begrip ‘proces’. Voor de een is dat een transformatie van de ene toestand naar de andere, min of meer op microniveau. In de context van deze reactie wordt echter met een proces het gehele (commerciële) traject bedoeld – bijvoorbeeld van bestelling per (web)formulier tot en met het afleveren aan de voordeur. Sommigen noemen dit geheel van stappen een ‘procesketen’ en zelfs dan bestaat soms de neiging om bij de grenzen van het eigen bedrijf te stoppen, terwijl de klant een dergelijk onderscheid niet maakt. Die heeft te maken met één proces dat zich heel goed over meerdere organisaties kan uitstrekken.
Voorbeelden die iedereen zal herkennen, zijn de onlinebestelsites zoals Amazon, Bol of Wehkamp. Iedereen die daar wel eens iets heeft besteld, zal zich een beeld kunnen vormen van wat daar achter de schermen gebeurt. En hoogstwaarschijnlijk zal die reconstructie een procesbenadering kennen, van bestelling tot aflevering. Dat het eerste stuk van de keten misschien een externe internetprovider is en het laatste deel een koeriersbedrijf, is niet relevant; het geheel moet probleemloos functioneren.
Op zich is echte procesoriëntatie, met de klant als baken, een goede gedachte, want door organisatiestructuren steeds verder te formaliseren, raakt de klant eerder uit beeld en kunnen bedrijven moeilijker reageren op marktontwikkelingen. Terwijl de markt juist steeds beweeglijker wordt, door allerlei oorzaken waar we hier niet dieper op in zullen gaan. Toch is de overgang van het functiegericht denken naar een procesgerichte benadering helaas allerminst eenvoudig. Binnen de organisatiekunde is de laatste decennia hard gewerkt aan nieuwe concepten, maar de klassieke machinebureaucratie lijkt nog steeds de standaard te zijn in de hoofden van mensen, eventueel periodiek onderbroken door een ‘reorganisatie’. Ieder radertje heeft een eigen plek en een eigen functie. Daar komt bij dat veel van de huidige IT-systemen hun wortels nog hebben in het tijdperk van de eilandautomatisering, toen de maatschappij ook nog eenvoudiger was. Zeker, technisch is de integratie inmiddels goed geregeld, maar functioneel?
Verder zijn medewerkers nog steeds overwegend opgeleid in een bepaald specialisme, zoals financiën, recht, informatietechnologie of humanresourcemanagement. De bijdragen aan de bedrijfsprocessen moeten worden geleverd vanuit de eigen deskundigheid, maar dan blijven er vaak witte plekken over. Nu worden die gaten doorgaans ad hoc gedicht met allerlei maatregelen. Hoe kleiner de organisatie, hoe sneller zoiets kan worden geregeld. In grotere organisaties – of het nu de overheid is of het bedrijfsleven – wordt probleemoplossend gedrag soms helemaal niet op prijs gesteld. De procedures zijn belangrijk, omdat die voorspelbaarheid opleveren. Bevoegdheden en rapportagelijnen zijn dan belangrijk en daarmee ook de functionele eenheden.
Neem de proef op de som en vraag een willekeurige medewerker binnen welk bedrijfsproces of welke processen hij werkt en vervolgens – ongeacht het antwoord – binnen welke afdeling. De tweede vraag zal doorgaans meteen een antwoord opleveren, maar de eerste vaak niet, of pas na enige uitleg. Als vervolgens de vraag wordt gesteld naar de belangrijkste applicatie (afgezien van de kantoorautomatisering), dan zal er een sterk verband bestaan tussen dit antwoord en de genoemde afdeling.
Kortom, in een markt die op deze wijze denkt, is het niet verwonderlijk dat aanbieders van software zich richten naar deze verzuilde denkwijze van hun klanten. En of de pakketten nu op locatie worden geïnstalleerd, of in de vorm van SaaS worden aangeboden, lijkt niet zoveel uit te maken. Aangezien de keuze voor bepaalde functionaliteit (binnen technische randvoorwaarden) vaak wordt overgelaten aan de verschillende afdelingen, wordt er niet gekeken of het samenstel aan pakketten een optimale ondersteuning biedt en het overkoepelende belang dient in de zin van bedrijfsprocessen. Per afdeling zal de beste keuze worden gemaakt. De afdeling Verkoop beslist derhalve niet mee over een facturatiesysteem en de receptie heeft geen invloed op de pakketkeuze bij de helpdesk. Software wordt geleverd in min of meer overzichtelijke zuilen, die aansluiten bij de bekende organisatiefunctionaliteiten. Daardoor kan men ook een eigen begrippenkader handhaven, want een ‘klant’ in het CRM-systeem is niet hetzelfde als een ‘klant’ in het facturatiesysteem.
Overigens moet het ‘overkoepelende belang’ niet worden verward met de technische beheersaspecten en de eisen die aan de technische integratie worden gesteld. Dat is de invalshoek van de IT-manager, die ook weer op gespannen voet kan staan met de functionaliteit. Het pakket met de beste functionaliteit hoeft immers niet het stabielste te zijn, met de beste ondersteuning. Procesgerichtheid gaat over een andere manier van organiseren – niet meer en niet minder. Technische integratie is daarbij een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde.
Het revolutionair overhoop gooien van de bedrijfsstructuur, op de manier die Hammer en Champy voorstonden, is om veel redenen niet de oplossing. Toch is er tegenwoordig nog steeds ruime aandacht voor de proces­aanpak, maar dan op een evolutionaire manier. Door procesmatig te werken en vervolgens stapsgewijs te verbeteren op basis van methodieken als Lean en Six Sigma, kan een bedrijf voortdurend zijn koers aanpassen aan de ontwikkelingen in de markt. Uitgaande van een bepaalde marktstrategie uiteraard, want anders wordt het een chaos. Die benadering wordt aangeduid met Business Process Management (BPM).
Een nieuwe generatie IT-leveranciers sluit hierbij aan met hun BPM-suites. Deze systemen gaan uit van moderne, XML-gebaseerde standaardprotocollen, waardoor integratie en uitwisseling geen probleem is. Voor de bestaande systemen worden doorgaans ‘adapters’ geleverd.
De SaaS-aanbieders zouden er goed aan doen bij voorbaat rekening te houden met de beweging die nu gaande is, waarbij voorzichtig wordt overgegaan van zuilen naar ‘end-to-end’-bedrijfsprocessen. Bied niet alleen een mooie interface, maar ook meteen de XML-koppeling, aangestuurd door een (ook XML-gebaseerde) standaard als BPEL (Business Process Execution Language). In de financiële wereld is XBRL inmiddels een feit en de gegevens uit een financieel SaaS-systeem kunnen ongetwijfeld ook op die manier worden aangeboden. De belangrijkste stap is echter niet de techniek, maar het als bedrijf in processen gaan denken, in plaats van functionele eenheden met bijbehorende IT-pakketten.
Uiteraard ligt weer het gevaar op de loer dat BPM zal worden vereenzelvigd met een BPM-suite. Dat zijn bewegingen die ook op andere gebieden, zoals Business Intelligence of Customer Relationship Management zijn opgetreden. Die begrippen zijn in de loop der jaren vrijwel synoniem geworden met de gelijknamige softwarepakketten. En de implementatie van een pakket voor Enterprise Resource Planning (ERP) is wel vergeleken met het gieten van beton. Vooraf is alles denkbaar, maar na afloop is aanpassing moeilijk en traag. Alleen dure experts kunnen nog ingrijpen, waardoor de bedrijfsprocessen ver van de gewone medewerker af komen te staan en niet meer reageren op feedback vanuit de organisatie.
Als bedrijven zelf gaan denken in integrale processen en voortdurend alert zijn op zowel bewegingen in de markt als interne bottle-necks en fouten, zullen ze andere vragen gaan stellen aan hun IT-leveranciers. En die leveranciers zullen dan niet aarzelen om te leveren wat de klant vraagt. Maar zolang organisaties in zuilen denken, zullen ze verzuilde software afnemen, SaaS of geen SaaS.

Guus Löhlefink (guus.lohlefink@atosorigin.com) is Business Consultant bij Atos Origin en ‘thought leader’ in het domein Business Process Management. Hij schrijft deze reactie op persoonlijke titel.