Nieuw KLM-systeem jongleert slimmer met ticketprijzen

Bij KLMweten ze er alles van. Verkopen ze dat business class-ticket nu voor 2000 dollar of wachten ze op de klant die er de komende maand misschien nog wel 3000 voor neertelt? Vliegtuigen moeten vol, maar niet meteen tegen elke prijs. De intelligentie waarmee dit soort vraagstukken wordt behandeld, is sterk medeverantwoordelijk voor de winstgevendheid van de luchtvaartmaatschappij. De KLM-afdeling Pricing & Revenue Management heeft dan ook een zeer strategisch karakter. KLM heeft al enkele jaren een systeem in huis voor revenue management, maar dat is het afgelopen jaar vernieuwd en uitgebreid. “Revenue management is een zeer professioneel en top-commercieel automatiseringsvakgebied”, zegt Boet Kreiken, die als senior vice-president leiding geeft aan de afdeling. “Er zijn tientallen gebieden waar je het kunt toepassen. En wij behoren op dit gebied nu tot de top-tien in de wereld.” De complexiteit waar Kreiken zich mee ziet geconfronteerd, is enorm. “De KLM biedt zo’n 400.000 producten”, zegt hij. Er zijn vluchten op honderden steden en de tickets voor die vluchten kennen veel meer variatie dan alleen ‘businessclass’ en ‘economy’. Kreikens afdeling begint overigens met het vaststellen van prijzen. “Dat is een vak apart en staat nog los van revenue management.” Prijzen worden tevoren vastgesteld op basis van de historische gegevens en voorspellingen over de markt (vraag, concurrentie, et cetera). Een klein leger deskundigen staat Kreiken daarin bij. Zien zij dat er op de route Amsterdam-Los Angeles minder concurrentie is of dat de ‘hub’ van partner Northwest in Detroit sterk is verbeterd, dan kunnen de prijzen relatief omhoog. “De prijs moet in lijn liggen met de prijs/waardeverhouding die de klant ervaart.” Elf klassen Maar als de klantvraag op gang komt begint het echte ‘revenue management’ pas. Doorgaans zijn er op een vlucht elf boekingsklassen – van het goedkoopste, niet te wijzigen economy-ticket tot het duurste businessclass-ticket zonder restricties. Vanaf 340 dagen voor de vlucht kunnen tickets worden verkocht. Kreiken: “Je bepaalt op basis van de vraag, je historische gegevens en je vooruitboekingen of de boekingsklassen wel of niet opengaan en hoeveel plaatsen ze krijgen. Dat is puur voorspellen en analyseren.” Seizoensinvloeden, evenementen, de plaats waar een ticket wordt verkocht of de neiging van passagiers niet op te dagen voor hun vlucht – alles wordt meegewogen. Ook als Nederland zich niet kwalificeert voor het WK Voetbal in Korea en Japan heeft dat consequenties. Voor iedere boekingsklasse hanteert KLM een ‘boekingscurve’, waarop de bezettingsgraad wordt afgezet tegen de tijd. Aan het begin van die curve ziet men het nog een beetje aan. “Als we weten dat voor een bepaalde dag de businessclass wel vol komt, dan laten we de bijbehorende boekingsklassen gewoon openstaan.” Maar na een tijdje moet er mogelijkerwijs worden ingegrepen en het is het computersysteem dat daarin het voortouw neemt. Lagere boekingsklassen met aantrekkelijker prijzen en voorwaarden gaan dan automatisch open. Afwachten “Stel dat je in de economy-class bijvoorbeeld een laag Q-tarief hebt openstaan en de betreffende route loopt niet goed, dan zie je dat de boekingscurve voor de duurdere klassen niet gehaald wordt.” Dan is het in eerste instantie aan het systeem om te veronderstellen dat op de laatste dag in die klasse alsnog een bezetting van 90 procent gehaald wordt. Het aantal ‘snapshots’ dat het systeem van de boekingscurves neemt, zit dichter op elkaar naarmate de vlucht nadert. Snel kunnen ingrijpen is van essentieel belang op de luchtvaartmarkt, die een uitzonderlijke prijstransparantie kent. De afdeling Pricing & Revenue Management gebruikte tot vorig jaar het computersysteem CISCA als optimalisatie- en inventory-systeem. “Het spel zoals we dat onder CISCA deden, levert zo’n 7 à 8 procent extra omzet op, wat directe marge is.” Het nieuwe, in samenwerking met Unisys gebouwde systeem Odessey zorgt voor nog eens een extra procent omzet. Dat lijkt wellicht marginaal, maar is volgens Kreiken juist waar het om gaat. Odessey is een voorbeeld van een zogenaamd ‘O&D’-systeem, wat staat voor Origin and Destination. Het systeem kijkt naar de mogelijke opbrengst van de totale reis van een KLM-klant, in plaats van naar die van losse vluchten. Voor een maatschappij als KLM is dat bijzonder relevant, omdat de meeste van haar passagiers transitreizigers zijn wier reis bestaat uit twee of meer losse vluchten. De fundamentele vraag is bijvoorbeeld: verkoop je de vluchten New York-Amsterdam en Amsterdam-Lyon los als dat kan, of wacht je op iemand die om een ticket New York-Lyon (via Amsterdam) vraagt en daar wellicht meer voor wil betalen? Kreiken: “Je moet op dat moment de situatie zien te onderkennen waarin de transit-passagier meer oplevert dan twee los verkochte tickets op de deelvluchten.” Omslag “We manageden het tot vorig jaar op segmenten”, zegt Kreiken. “Iedereen keek letterlijk naar zijn eigen vlucht – de een deed Kaapstad, de ander Memphis. Dat deden we uitstekend, maar de netwerkoptimalisatie was niet maximaal.” Die werkwijze is veranderd. De verkoopleider in Frankrijk moet nu aangeven wat hij denkt te gaan verkopen op – bijvoorbeeld – de verschillende routes vanuit Frankrijk. Kreiken: “Hij zegt dus bijvoorbeeld: ’Op de route Lyon-San Francisco kan ik voor 300 euro 4000 tickets verkopen. Voor 400 euro verkoop ik er 3000 en voor 1200 euro 400’. Het verkoopmanagement in Duitsland doet soortgelijke marktvoorspellingen. Al die gegevens gaan naar Revenue Management en daar vindt een soort opbodproces plaats. Dat wordt ingevoerd in Odessey en daar komen dan de capaciteitstoewijzingen uit per reis (O&D), per land, per distributiekanaal en per prijsklasse. Biedt de Franse KLM-manager de meest veelbelovende voorspellingen voor een bepaalde boekingsklasse, dan zullen veel stoelen op Amsterdam-San Francisco vooralsnog geblokkeerd blijven voor verkopers uit andere landen.” Maar de Franse verkoopleider moet zijn voorspellingen wel vlot waarmaken, anders zorgt Odessey ervoor dat ‘zijn’ tickets onder nieuwe voorwaarden beschikbaar komen voor de volgende hoogste bieder. Het systeem doet volgens Kreiken ongeveer 90 procent van het werk. “Het is ontwikkeld door onze beste specialisten en gebruikers. De continue interactie tussen het systeem, onze professionals en de verkoopstaf levert uiteindelijk het echte concurrentievoordeel op.” Revenue Management is een van de groeigebieden in de IT. Kreiken: ”Je ziet nu ook bij prijsvechters als Ryanair en Easyjet de klassieke revenue-management-methoden toegepast worden.” Ook softwareleveranciers springen in op de trend. Manugistics heeft zijn aanbod bijvoorbeeld al uitgebreid met een hulpmiddel voor ‘pricing & revenue optimization’, gebaseerd op de technologie van het overgenomen Talus. Dat bedrijf leverde voorheen vooral aan luchtvaartmaatschappijen, maar het principe is ook veelbelovend voor bijvoorbeeld bioscopen of de reclamewereld. Het door Unisys (als hoofdaannemer) ontwikkelde systeem is volledig maatwerk. “Er zijn wel bedrijven die dit aanbieden, maar deze operaties zijn zo groot en we hebben een heel ingewikkeld transfernetwerk. British Airways heeft een veel eenvoudiger vervoerspatroon, omdat reizigers bijna allemaal op-en-neer naar Londen gaan. Maar omdat wij zoveel transitreizigers en dus van die ’trade-off’-vraagstukken hebben, is het bij ons echt van belang.” Volgens Roel Oostergo van Unisys was het niet bepaald een doorsneeproject. “Het zijn altijd hele kleine teams geweest. Je praat niet over pure programmeurs maar over materiedeskundigen. Het project heeft een vrij lange doorlooptijd gehad, omdat we er ook nog een BPR-activiteit bij hebben gedaan. Het was echt geen normaal ontwikkelproces.” Vertrouwen De omschakeling op Odessey is nog een verhaal apart, aldus Kreiken. Implementatie, koppelingen en evangelisatiewerk vergden veel energie. Zekerheid over de werking was er ook niet meteen. Bij de start van het systeem in augustus nam het Europese vervoer opeens enorm toe in de lagere klassen. Kreiken: “Dat deed dus letterlijk het systeem. Je test veel en pas na twee of drie maanden begin je dat te begrijpen. Het systeem is gewoon agressiever aan het begin en eind van de boekingscurve.” Vertrouwen in de software is dan essentieel. “In twee maanden kun je de winst van een jaar kwijt zijn.” Pas aan het eind van de komende zomer ligt het definitieve meetpunt voor de prestatie van het systeem. De gebeurtenissen op 11 september hebben wel roet in het eten gegooid. “Dit soort systemen werkt het best als je in een relatief stabiele situatie zit. Maar de boekingspatronen zijn nog steeds niet normaal, dus je blijft bijstellen.” Vervuiling van historische gegevens – de basis voor toekomstige beslissingen – wordt wel vermeden. “Die zes weken na 11 september halen we er helemaal uit.”