‘Nearshoring is het antwoord van de lokale IT-bedrijven’
Een heleboel. Ze waren nogal ‘America-centric’. Dat uitte zich onder meer in ongeloof wat betreft de secundaire arbeidsvoorwaarden hier. Het verraste hen bijvoorbeeld dat een auto van de zaak er in Nederland echt bij hoort. Ook bedrijfpensioenregelingen was iets wat ze niet spontaan begrepen.
Maar wat het meeste indruk heeft gemaakt, is denk ik wel mijn analyse dat de Europese markt voor offshore IT-diensten aanmerkelijk groter was dan zij op dat moment aannamen. En dat ik dus ook meer salesmensen nodig zou hebben. Die heb ik ook gekregen, en eigenlijk groeit mijn verkoopstaf nog steeds. In 2006 hadden we een verkoopstaf van vijftien man voor geheel continentaal Europa, inmiddels zijn we met vijftig fte.
Moest je ze niet ook uitleggen dat Europese bedrijven minder ervaring hebben met outsourcing en dat outsourcing naar India voor veel opdrachtorganisaties dus een ‘dubbele uitdaging’ is?
Ik geloof dat ze dat eigenlijk wel heel aardig doorhadden. Het was natuurlijk niet voor niets dat ze er voor kozen om op het vaste land van Europa met een lokaal management te werken. Voor zover ik weet ben ik de enige niet-Indiase Europa-directeur bij een Indiaas IT-bedrijf. In die lijn zetten we, om de culturele kloof te overbruggen, voor client-facing functies zoveel mogelijk lokale staf in. Al onze Europese regiomanagers zijn afkomstig uit de regio waar we ze inzetten. Accountmanagers vaak ook.
Is zo’n ‘cultuurstrategie’ niet ook een beetje symboolpolitiek? Concurrenten van Satyam verkleinen de kloof met India door ook dichter bij West-Europa zogeheten nearshore-centers in te richten.
Ja, dan gaan ze bijvoorbeeld in Roemenië zitten. Ik denk eerder dat dát symboolpolitiek is. Vaak is niet de geografische afstand maar de taal de belangrijkste belemmering. Dat is het sterkst voelbaar in Frankrijk, maar het speelt ook in Duitsland, Italië, Zwitserland. Het heeft absoluut geen zin om stapels specificaties naar een vertaalbureau te sturen. Dat wordt misverstand op misverstand. Lokale aanwezigheid met mensen die dezelfde taal spreken, dat werkt en dan heb je geen nearshore nodig.
Ik heb nearshoring altijd gezien als het antwoord van de lokale IT-industrie. Die begon daarmee en sommige Indiase collega’s hebben die strategie inderdaad overgenomen. Satyam gelooft in offshoring, is daar goed in en heeft nearshoring niet nodig om voor tevreden klanten te zorgen. Wat we wel doen, is zorgen voor een stevige on-site- en on-shore aanwezigheid, vooral in de beginfase van een nieuwe outsourcing. Verder heb ik geleerd dat het in een weinig ervaren markt als Europa essentieel is om met een heel scherpe prijs te komen. Soms is dat heel vervelend, als je je eigenlijk liever zou profileren met innovatie en efficiëntieverbetering, maar je moet minstens 30 procent goedkoper zijn dan de lokale concurrentie als je wilt dat er serieus naar je wordt geluisterd. Pas als je dat waarmaakt, kun je in Europa over innovatie beginnen.
Hebt u het dan over IT-innovatie of over businessinnovatie?
Beide. IT-innovatie is eigenlijk inherent aan outsourcing. Als outsourcingspartner is IT je core business. Als je daar niet innovatief bent, dan heb je in deze markt niets te zoeken. Satyam brengt die IT-innovativiteit structureel in bij klanten. Dat doen we onder meer in de vorm van best practices, waarin we klanten geleidelijk aan meenemen. Businessinnovatie, advisering over hoe IT de bedrijfsprocessen van de klant niet alleen goedkoper maar ook effectiever kan maken, dat is voor veel klanten minder vanzelfsprekend dat je daar als Indiase dienstverlener iets over te melden hebt.
Ja, dat lijkt mij ook. Dat soort processen heeft toch vaak een lokale eigenheid. Hoe kan een Indiaas bedrijf daar serieus concurreren met de Ordina’s, Logica’s en Capgemini’s ?
Deels doordat principes van procesinrichting generiek zijn en deels doordat we als Satyam Europese kennis en ervaring uit de lokale markt aantrekken, door het aannemen van lokaal personeel, door overnames en door het aangaan van lokale partnerships. Voorbeelden van lokale samenwerkingen die we de afgelopen jaren aangingen, zijn de Deense bedrijven NNIT (IT voor life sciences) en KMD (publieke sector), maar ook Fujitsu in Engeland en Spanje, en Arvato voor de Duitse MKB-markt. Overnames waren onder meer het Engelse CitySoft (Bancaire IT) en Knowledge Dynamics. Door de overname van Bridge Strategy Group kregen we zestig highlevel consultants tot onze beschikking. En we hebben nog een aantal van dit soort topline-acquisities binnen Europa in de pijplijn.
Dat lijken me riskante overnames. Hoe voorkomen jullie dat de consultants bedanken voor de eer om verkoopleads te mogen genereren voor Satyams IT-outsourcing?
Door duidelijk te maken dat het beslist niet de bedoeling is dat ze dat gaan doen. De crossselling zit in dit geval andersom: Wij proberen hun diensten onder de aandacht te brengen bij onze IT-sourcingklanten. Zij gaan ons van het imago van de ‘goedkope handjes’ afhelpen.