Development

Software-ontwikkeling

Leugens, manipulaties en businesscases

16 april 2015

There are three kinds of lies: lies, damned lies and statistics.’ Deze uitspraak wordt toegeschreven aan de negentiende-eeuwse Britse premier Benjamin Disraeli en wordt nog steeds gebruikt. Men kan met presentatie en interpretatie van cijfers alles aannemelijk maken. In de praktijk gebeurt hetzelfde met businesscases. Lies, damned lies & businesscases. In veel organisaties hebben businesscases daarom een slechte reputatie. Ze worden gezien als truc om beslissingen te forceren. Toch ontkomt men niet aan het opstellen van een businesscase om een investering te verantwoorden. Succesvolle organisaties onderscheiden zich door businesscases op de juiste manier te gebruiken. De vraag is hoe doet men dat?

• Een businesscase is meer dan een ­financieel plaatje

In het artikel van Frank Zandhuis (Automatisering Gids van 12 februari) wordt terecht gesteld dat een businesscase meer is dan een financieel plaatje. Sterker nog: het meest interessante maar ook het meest gevaarlijke deel van de businesscase begint pas na de harde cijfers. Dit zijn kwalitatieve zaken als bijvoorbeeld ‘meer flexibiliteit’, ‘focus op kerntaken’, ‘locatie-onafhankelijk werken’ of ‘onrust onder medewerkers’. Zaken die zich niet eenvoudig laten vangen in financiële termen. Toch geven ze vaak de doorslag.

• Kwantificeren van voordelen is een hachelijke zaak

Kwantificeren van zaken die moeilijk in euro’s uit te drukken zijn, is een hachelijke zaak in verband met de mogelijkheden voor manipulatie of misinterpretatie. Bovendien worden appels met peren vergeleken. Harde cijfers zijn ­terug te vinden in de boekhouding en kwalitatieve voor- en nadelen niet, althans niet direct. Businesscases vormen dus op twee terreinen uitdagingen. Ten eerste: hoe drukt men niet te kwantificeren zaken uit in cijfers? Menig adviseur of manager betreedt met angst en beven de directiekamer in de hoop dat niet gevraagd wordt naar de onderbouwing van de cijfers: een opeenstapeling van aannames en onzeker­heden. Ten tweede: hoe vergelijkt men euro’s met kwalitatieve voor- en nadelen, zaken die onvergelijkbaar lijken?

• Begin met de harde cijfers

Het opstellen van een businesscase begint met kosten en baten die ondubbelzinnig te kwantificeren zijn en die uiteindelijk als euro’s in de boekhouding terechtkomen. Bewijsbaar rekenwerk met een goed verhaal leidt tot zwarte of rode cijfers onder de streep. Voorbeelden van kwantificeerbare kosten en baten ofwel harde cijfers zijn afschrijvingen van IT-investeringen, personeelskosten van IT-ontwikkeling en -beheer, softwarelicenties, onderhoudskosten, kosten van maatwerk en kosten/besparingen bij vernieuwing op basis van concrete offertes. Cijfermatige vergelijking van de investering met ‘niets doen’ is basis voor elke businesscase. Soms is er dan al sprake van een terugverdientijd maar lang niet altijd. Het komt dus aan op de kwalitatieve businessdrivers.

 

• Kies de verwachte kwalitatieve voordelen

De tabel geeft een aantal cloudgerelateerde voorbeelden van kwalitatieve businessdrivers op het gebied van business, IT-operatie, IT-financiën, bedrijfsvoering en voldoen aan wet- en regelgeving. In een specifieke businesscase zijn er meestal één of meer van die verwachte kwalitatieve voordelen aan de orde.

• Vraag wat de voor- of nadelen waard zijn

Er zijn geen eenvoudige regels om kwalitatieve, niet-financiële businessdrivers om te zetten in reële euro’s die men terug kan vinden in de boekhouding. Daarom dient de aanpak omgekeerd te worden. Stop met het oeverloos omrekenen van kwalitatieve voor- en nadelen naar euro’s. Dit is immers de bron van alle manipulatie en bovendien kost het veel tijd. Geen waarde berékenen maar het stellen van de vraag aan de belanghebbende (die op basis van de businesscase een beslissing neemt): ‘Wat is het u waard?’ Wat is het u waard om bepaalde voordelen te behalen? Bij nadelen kan er sprake zijn van een negatieve waarde. Op die manier blijft de manipulatiegeest in de fles. De belanghebbende komt met een concrete waarde in euro’s. De vraag ‘Wat is het u waard?’ dient gesteld te worden voor elke relevante kwalitatieve businessdriver bij een specifieke businesscase.

• Betrek belanghebbenden met inzicht en visie

Door de juiste personen – ook aan de businesskant – te betrekken, blijkt het goed mogelijk om een waardebepaling te doen. Juist diegene die direct profiteert van de businessdriver (het voordeel/nadeel) wordt betrokken bij de waardebepaling. Zodoende wordt de IT-investering direct gekoppeld aan de verwachte voordelen. Hiermee krijgt de waardebepaling kwaliteit en draagvlak. Het moet gaan om belanghebbenden met inzicht in de mogelijke consequenties van een IT-investering en met visie op de toegevoegde waarde. Hierbij speelt de waardeketen van IT en informatie een belangrijke rol. Het doorzien van de mogelijkheden en risico’s en het bewust hierop sturen, onderscheidt succesvolle managers van de rest.

•Vier stappen van de businesscase

Het voorgaande leidt tot de volgende stappen:

Stap 1: Harde cijfers. Op basis van harde cijfers vergelijken van oud (niets doen) en nieuw (investering, uitgave) met kosten, besparingen en eventuele terugverdientijden.

Stap 2: Businessdrivers. Vaststellen van andere mogelijke redenen om de investering of uitgave te doen, waarbij het gaat om businessdrivers die niet of nauwelijks te kwantificeren zijn.

Stap 3: Toekennen van waarden. In samenspraak met beslissers en/of opdrachtgevers ­toekennen van waarden voor de relevante ­businessdrivers.

Stap 4: Opstellen van businesscase met twee ­lagen. Namelijk (1) harde cijfers en (2) harde ­cijfers + toegekende waarden.

• Ga van terugverdientijden naar ­waarde-verdientijden.

De praktijk leert dat stappen 2, 3 en 4 tegelijk in interactieve sessies met belanghebbenden kunnen worden genomen. De basis is gedegen voorbereiding op basis van harde cijfers. Voorwaarde is dat er tools worden gebruikt die direct het effect van ‘geroepen’ waarden op de businesscase tonen. Op basis van harde cijfers kunnen reële terugverdientijden worden genoemd. Op basis van toegekende waarden voor te bereiken voordelen kunnen waarde-verdientijden zichtbaar worden gemaakt.

• Geen manipulatie maar dialoog

In een businesscase die op deze wijze wordt opgesteld, maakt manipulatie plaats voor dialoog. De harde cijfers liggen vast en zijn controleerbaar en de belanghebbende geeft zelf de toegevoegde waarde op. Dat doet hij vanuit zijn eigen visie en hij kan toegekende waarden desgewenst heroverwegen. De businesscase wordt vollediger, betrouwbaarder en beter bruikbaar. Als er al sprake is van manipulatie dan houdt de belanghebbende vooral zichzelf voor de gek.

Travel with Friends

Reisbureau Travel with Friends (TWF) met twintig fysieke winkels maakt voor de ondersteuning van zijn primaire proces gebruik van een tien jaar oude client-serverapplicatie RBAS (Reis, Boeking en Administratie Systeem). RBAS is stabiel en werkt naar behoren maar vereist veel maatwerk in verband met ontwikkelingen in de sector. De directie maakte tijdens een congres kennis met een Software as a Service-oplossing: TravelCloud, waarbij TWF geen omkijken meer zou hebben naar de IT. Men besloot een businesscase te laten opstellen.

Het rekenwerk met de harde (bewijsbare) cijfers rond RBAS en TravelCloud leverde een teleurstelling op. De terugverdientijd zou meer dan 24 maanden zijn. De harde cijfers leverden geen sterk argument voor de vervanging (zie figuur 1).

Echter, een belangrijke factor was nog niet meegenomen. De reisbranche is sterk in beweging in de richting van online oriënteren en boeken. De directie van TWF wilde het fysieke winkelaantal binnen vier jaar halveren. Alleen gecombineerd met onlinediensten zag TWF nog toekomst voor zichzelf. TravelCloud biedt de functie voor klanten om via een web-interface zich online te oriënteren en rechtstreeks boekingen te doen. De tijd om de onlinemarkt te betreden zou dus sterk ingekort kunnen worden door de aanschaf van TravelCloud.

Wat eerst een IT-project was, werd nu onderdeel van een strategische transitie naar een nieuw verdienmodel én van het overleven van het bedrijf. ‘Hoeveel is de invoering van TravelCloud u waard?,’ vroeg de adviseur aan de directie. Daarmee stelde hij eigenlijk de vraag: ‘Hoeveel hebt u ervoor over om veel sneller over te gaan op het nieuwe verdienmodel?’ De directie noemde een concrete waarde die de businesscase een totaal ander beeld gaf.

Door het meerekenen van deze waarde werd een fictieve terugverdientijd (waarde-verdientijd) berekend van minder dan één jaar. Dit trok de directie over de streep (zie figuur 2).

 

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!