Bij grote IT-projecten in de private en publieke sector gaat veel fout. Ze duren langer dan gepland, kosten meer dan begroot en leveren vaak ook nog minder functionaliteit dan de bedoeling was.

De betrokkenheid van Logica/CGI bij megaprojecten in de olie- en gasindustrie riep bij Daan Faber, business consultant van Logica/CGI, de vraag op of uit de megaprojecten in de olie- en gasindustrie lessen te trekken zijn voor grote IT-projecten. Mega in de olie- en gasindustrie is namelijk echt groot. Een zogeheten capital project kost daar een paar miljard dollar, duurt vier jaar en resulteert in de oplevering van bijvoorbeeld een boorplatform of een raffinage-installatie.

Om het antwoord op zijn vraag te vinden, startte Faber een onderzoek naar capital projects die door oliemaatschappijen in Canada worden uitgevoerd voor de winning van olie uit bitumenrijk zand, de Canadese Oil Sands. Faber interviewde zeventien projectmanagers van zeven grote oliemaatschappijen en (onder-)aannemers die daarbij betrokken zijn.

Jan Willem Boissevain, partner Business Consulting Public Sector bij Logica/CGI, zegt dat er duidelijke parallellen zijn tussen de capital projects van de olie- en gasindustrie en grote private en publieke IT-projecten. “Die parallellen kunnen we gebruiken om grote IT-projecten beter in de klauw te krijgen en de slagingskansen te vergroten. De olie- en gasindustrie is op een aantal punten verder dan wij als IT-sector. Ze hebben jarenlange ervaring waar wij van kunnen leren.”

Professionaliteit

Een groot verschil tussen capital projects en grote IT-projecten zit in de mate van professionaliteit, zegt Boissevain. “De capital projects zijn van levensbelang voor de olie- en gasindustrie en dat wordt van hoog tot laag zo ervaren en uitgedragen. Bij veel IT-projecten binnen bedrijven en overheden is het niet altijd iemands hoofdtaak, en moet het werk naast de normale werkzaamheden gebeuren. Maar een IT-project kan ook ingrijpen op de organisatie en de doelstellingen van de organisatie en kan dus evenzeer van levensbelang zijn als een boorplatform voor een oliebedrijf. IT-projecten moeten in mijn ogen nog serieuzer genomen worden en vanuit professioneel oogpunt veel meer als capital projects worden benaderd. En de professionaliteit in IT kan over de hele linie nog omhoog. Aan de kant van leveranciers zoals wij en bij onze toeleveranciers en in de gebruikersorganisatie.”

Informatievoorziening

Daarmee is niet gezegd dat in de megaprojecten in de olie- en gasindustrie alles op rolletjes loopt. Faber concludeert onder andere dat de informatievoorziening niet altijd optimaal is. “Hoewel het met 500 miljard dollar aan capital projects per jaar moeilijk generaliseren is, lijkt informatievoorziening een knelpunt te vormen”, zegt Oscar Abbink, Industry Leader Oil & Gas bij Logica/CGI Business Consulting. “De informatie om het project te sturen is er wel, maar is soms niet volledig, niet correct of onvoldoende ontsloten. Wat projectmanagement betreft is het bij capital projects wel redelijk goed geregeld. De projectmanagementtools zijn ver doorontwikkeld en worden prominent gebruikt, blijkt uit het onderzoek. Mogelijk kan de IT-sector van beide punten wat leren.”

Verwachtingenmanagement

Verwachtingenmanagement blijkt ook een issue in de olie- en gas­industrie. “Er kan in capital projects een discrepantie optreden tussen de verwachtingen van operationele gebruikers en wat het project uiteindelijk oplevert,” zegt Faber. “De wensen van de gebruikers, bijvoorbeeld de mensen die een boorplatform moeten bedienen, komen in de ontwerpfase niet altijd voldoende naar boven.” Abbink: “Een cruciaal verschil tussen capital projects en IT-projecten is het aantal eindgebruikers. Het aantal gebruikers van een boorplatform ligt vaak veel lager dan bij een IT-systeem. Aan het eind van het project wordt bij wijze spreken het sleuteltje overhandigd en dan start iemand een fabriek of een boorplatform op. Dan werken er tientallen, hooguit een paar honderd mensen.”

De reden dat het niet goed lukt om het beperkte aantal eindgebruikers bij het ontwerp- en bouwproces te betrekken en het resultaat maximaal op hun wensen in te richten, is dat er een harde scheiding ligt tussen de ontwerp- en bouwfase (het capital project) en de operationele fase. De overdracht tussen deze twee fasen vormt een uitdaging. Daarnaast ligt er een kwestie in het grote aantal toeleveranciers dat bij capital projects betrokken is. Abbink: “Dat maakt het complex. Soms gaat het letterlijk om een paar duizend toeleveranciers.” Boissevain: “Aan de voorkant is het bij capital projects ingewikkelder omdat er zoveel leveranciers zijn, aan de achterkant is het simpeler omdat je relatief weinig gebruikers hebt.”

“Bij IT-projecten draait het ook om goed verwachtingenmanagement, het is de sleutel van goed projectmanagement,” zegt Boissevain. “Een IT-project gaat niet alleen over het neerzetten van IT, het zijn vaak ook organisatieveranderingstrajecten. De IT zelf is vaak niet het probleem. Het afhaken van gebruikers is een belangrijke faalkans bij IT-projecten. En een IT-project stopt niet als het systeem werkt, zoals bij een boorplatform. Een IT-project eindigt als gebruikers ermee kunnen en willen werken en dat aspect is wel complexer.”

“Een IT-project met heel veel eindgebruikers kan leiden tot steeds wisselende specificaties,” zegt Abbink. “Daar komt de snelle ontwikkeling van de technologische mogelijkheden nog bij. Daar krijg je ‘scope creep’ van. Bij capital projects proberen de partijen zo snel mogelijk tot een ‘scope lock’ te komen: Dit is wat we gaan bouwen en daar houden we ons aan.”

Conservatisme versus innovatie

“Een ander groot verschil tussen capital projects en IT-projecten is de tegenstelling tussen het relatief behoudende karakter van de oliemaatschappijen versus de drang tot innoveren van IT-gebruikers,” zegt Abbink. “In de olie-industrie staat veiligheid en betrouwbaarheid heel hoog op de agenda.” Boissevain: “IT-klanten willen vaak het nieuwste van het nieuwste hebben. Ook als keuze voor bewezen technologie mogelijk zou zijn. Wij moeten klanten vaak afremmen in hun innovatiedrang. In de olie- en gasindustrie wil men eigenlijk niet innoveren omdat dat ten koste kan gaan van de voorspelbaarheid van het project.”

Faber zegt dat de projectmanagers die hij heeft gesproken als vuistregel hanteren dat er nooit meer dan 10 procent nieuwe technologie in een megaproject mag worden binnengebracht. “Dat heeft alles te maken met risicobeheersing,” zegt Boissevain. “Het gaat om ontzettend veel geld, fouten kunnen ze zich niet veroorloven. Risicomanagement wordt in capital projects veel strakker gedaan. IT-gebruikers hebben de neiging hun eigen wiel uit te vinden, en dat lukt gewoon niet altijd goed. IT-projecten vereisen een strakke centrale regie. Binnen het overheidsdomein is dat nog niet mogelijk. Niemand is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het totale IT-budget van alle Nederlandse gemeenten. Sterker nog, gemeenten en andere overheidsorganen bevechten hun autonomie ook op het terrein van de IT.”

Geen iPhones of iPads

Abbink: “In olie en gas wordt meestal bewezen technologie gebruikt. iPads zijn bijvoorbeeld op heel veel plaatsen niet toegestaan omdat ze explosiegevaar kunnen opleveren. Apparatuur die wel aan de voorgeschreven norm voldoet is twee of vijf jaar oud met de daarbij behorende beperkingen. Veel medewerkers hebben bijvoorbeeld een iPhone of een iPad en het zou handig zijn als ze daar in het veld mee kunnen werken. Dat verandert nu wel langzaam. Hoewel enkele maatschappijen uitzonderingen zijn, breekt in het algemeen het digitale tijdperk nu echt aan in de olie-industrie.” Boissevain: “Een ander voorbeeld: ook als het gaat om cybersecurity kan de olie- en gasindustrie het een en ander leren van de IT-industrie.”

Vertouwen en risicospreiding

“Eén van onze kernaanbevelingen voor capital projects is dat er meer vertouwen tussen opdrachtgevers en -nemers moet komen,” zegt Abbink. “Kijk hoe je aan risicospreiding kunt doen. Vooral als je meer innovaties introduceert, is het verstandig om de risico’s te delen. Het delen van risico’s komt er in de olie- en gasindustrie langzaam in en kan ook voor IT-projecten heel goed werken.”

Boissevain denkt dat er een grote slag gemaakt moet worden in de samenwerking tussen IT-bedrijven. “Klantorganisaties hebben er last van dat ze tegengestelde adviezen van IT-bedrijven krijgen. Of dat partijen weigeren met elkaar samen te werken. De markt is competitief, maar dat mag nooit doorwerken in de uitvoering van een project. De klant mag er nooit de dupe van worden. Individuele professionals op de werkvloer van de klant weten elkaar wel goed te vinden. De IT-bedrijven waar de professionals voor werken zouden dat voorbeeld van hoog tot laag moeten volgen.”

‘Cultural alignment’

Faber zegt dat in de olie- en gasindustrie ‘cultural alignment’ van opdrachtgever en aannemers, en van de aannemers onderling, van groot belang is. “Een opdrachtgever gaat op zoek naar partijen die bij hem passen. En de aannemers moeten het onderling ook goed met elkaar kunnen vinden. Ze willen qua cultuur bij elkaar passen.” “Dat zie je in de IT nog te weinig,” zegt Boissevain, “dat bij aanbestedingen wordt gekeken naar of een bedrijf past bij mijn bedrijf. Een bedrijf moet jou als opdrachtgever kunnen begrijpen.”

Een belangrijke aanbeveling die uit het onderzoek van Faber naar voren komt gaat over vertrouwen en het delen van risico’s, zegt Abbink. “Het draait uiteindelijk om de kans op winst en het risico op verlies. Risicospreiding in de olie- en gasindustrie is vooral belangrijk als er meer innovaties worden geïntroduceerd. ‘Risk and reward sharing’ kan daar een oplossing voor bieden.” Boissevain zegt dat wanneer zich een probleem voordoet, het laatste dat je wilt is dat de onderaannemers naar elkaar gaan wijzen. “Je wilt dat iedereen gezamenlijk het probleem gaat oplossen.” Als de risico’s niet optreden, delen de partijen in de extra opbrengst van de innovatie.

Volgens Boissevain is men in Engeland veel verder in het delen van risico’s bij grote publiek-private IT-projecten. “Daarnaast zit in dat type contracten ook een vorm van competitie. Wanneer één partij om wat voor reden dan ook niet kan leveren, is er altijd een partij achter de hand om het over te nemen. Dat is goed voor de continuïteit en het geeft druk om goed te presteren binnen zo’n contract. In Nederland zit IT nog heel erg in de klassieke opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Als je al je problemen uitbesteedt aan een partij, die veel van die problemen niet kan beïnvloeden, dan weet je van te voren dat het fout gaat. Er is een reële verdeling van de risico’s nodig.”

Adviezen Professionaliteit Neem IT-projecten net zo serieus als de olie- en gasindustrie de megaprojecten neemt. Het niveau van professionaliteit moet in IT-projecten over de hele linie omhoog, bij opdrachtgevers, opdrachtnemers én eindgebruikers. Projectmanagement Projectmanagement kan beter. Ga op zoek naar de meest geavanceerde tools en pas ze strak toe. Informatievoorziening Informatievoorziening is vaak een knelpunt. Geef dat veel aandacht, en gebruik de IT-oplossingen die voorhanden zijn. Ga bewust om met ‘scope creep’ Vasthouden aan de vooraf gemaakte afspraken, zoals dat in capital projects gebruikelijk is, vergroot de kans op succes. Maar zeker in IT-projecten kan dat uiteindelijk leiden tot een resultaat dat toch niet aan de verwachtingen of behoeften van eindgebruikers voldoet. ‘Scope-creep’ toelaten kan ervoor zorgen dat een project dichter in de buurt komt van wat de eindgebruikers willen. Maar men dient wel een bewuste beslissing te nemen over de meerkosten en de uitloop waar het uitbreiden van het project toe leidt. Conservatisme is niet slecht IT heeft de neiging de drang tot innovatie aan te wakkeren. Opdrachtgevers van grote IT-projecten doen er goed aan daar rekening mee te houden, en de risico’s te verkleinen door een realistisch ambitieniveau te kiezen. Waar dat ook maar enigszins mogelijk is, moet bewezen technologie de voorkeur krijgen. Werk aan vertrouwen en deel de risico’s Grote IT-projecten zijn gediend met een hechtere relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, en een betere samenwerking tussen de opdrachtnemers onderling. Meer wederzijds vertrouwen en het delen van risico’s, kan de slagingskans van IT-projecten aanzienlijk verbeteren.