KLM bespaart drie miljoen op beheer

3 december 1998

• Rigoureuze standaardisatie maakt drastische kostenbesparingen mogelijk • Voorkomen van gebruikersopstand vergt veel tactiek
Met een rigoureuze standaardisatie van de PC-configuraties binnen de afdeling Engineering & Maintenance (E&M) heeft de KLM de IT-beheerkosten drastisch verminderd.

De mogelijkheden van de eindgebruikers zijn enorm ingeperkt. Het strakke nieuwe configuratiemodel is autocratischer van aard dan een mainframe-omgeving, maar de eerste nacalculaties laten zien dat de beoogde kostenreductie van een miljoen gulden ruimschoots wordt gehaald. Sterker nog: op termijn kan de besparing oplopen tot drie miljoen gulden.

„Aan het doorvoeren van het standaardisatieproject is twee jaar moeizaam politiek overleg vooraf gegaan”, verzucht Pieter Meijers nu. Meijers was destijds analist van de IT-infrastructuur bij de afdeling E&M. Thans functioneert hij als senior IT-architect.
Medio jaren negentig liepen de beheerkosten van de IT-infrastructuur uit de hand. Op de afdeling E&M was er sprake van een configuratiemoeras. Op de ongeveer 2500 eindstations van de 4500 werknemers werden liefst 180, veelal exotisch te noemen, pakketten aangetroffen.
Ook wat betreft het licentiebeheer was de situatie bij KLM E&M allesbehalve gezond. Eindgebruikers bleken van thuis uit niet alleen overbodige software meegebracht te hebben, maar ook illegale pakketten uit het zogeheten ’grijze’ circuit.

Normaal
De grote diversiteit in software en releases belemmerde bovendien het optimaal uitwisselen van gegevens. Verder was er nog sprake van een grote variëteit aan hardware met niet-identieke drivers waardoor de stabiliteit van de werkplekken andermaal werd ondermijnd.
Een gemiddelde storingsduur van zes tot acht uur heette toen nog normaal te zijn. Meijers: „Want je moest, voordat je een reparatie kon uitvoeren, eerst met de nodige omzichtigheid controleren hoe het systeem in elkaar stak. Het centrale configuratiebestand gaf daarover immers geen uitsluitsel.” Van de ruim 180 verschillende pakketten bleken er bij nader inzien niet meer dan een stuk of vijftig echt nodig voor de interne bedrijfsvoering.

Als oplossing van de problemen werd gekozen voor een rigoureuze standaardisatie. In de praktijk bleek het evenwel alles behalve gemakkelijk het management van de noodzaak te overtuigen. Meijers verheelt niet dat er wel degelijk sprake was van een communicatiekloof tussen zijn afdeling enerzijds en de beleidsmensen aan de top anderzijds.
Er waren lange gesprekken nodig om het management van de afdeling E&M duidelijk te maken dat de door hen gewenste keuzevrijheid bij de eindgebruiker handenvol geld kostte. Bovendien wilde Meijers het management ervan doordringen dat de oplossing zelf geen IT-aangelegenheid was. Meijers: „IT kan nooit het probleem zijn. IT is altijd slechts een afgeleide van een business drive. In dit geval was de drive beheersing en probleemoplossing. De downtime die werd veroorzaakt door de oncontroleerbaarheid van de eindstations, slaat uiteraard terug op de business zelf. Want die heeft daardoor zijn middelen niet beschikbaar.”

Ketteren
Meijers voorzag dat hij de steun van het management ook nodig zou hebben om eventuele problemen met de eindgebruikers bij de invoering van het standaardisatieproces te vermijden en op te lossen. Meijers: „Rigoureuze standaardisatie kan alleen tot een effectieve kostenverlichting leiden als je in eerste instantie het management daarvan kan overtuigen. Want dat management moet het op zijn beurt ook weer aan de eindgebruiker opleggen. Het standaardisatieproces bij KLM E&M moest dus geen IT-zaak blijven, maar een business-aangelegenheid worden.”
Tijdens de loop van het standaardisatieproces zouden de IT’ers, die het veld werden ingestuurd om de klus te klaren, problemen met de eindgebruikers naar het management kunnen doorschuiven. „Ketter maar tegen je baas, want hij is het die zijn fiat heeft gegeven.” Toen het management eenmaal het licht op groen had gezet voor het standaardisatieproces, nam de omschakeling zelf in totaal niet meer dan een jaar tijd in beslag. Meijers: „Daar zijn we best trots op.”
Het resultaat mag er zijn. In de praktijk werd de eindgebruikers een keuze opgelegd uit maximaal vijftig gebruikersprofielen die in een later stadium tot dertig zullen worden herleid. Daaruit konden de verschillende afdelingen maximaal vijf ’confectiemaatjes’ plukken.
Het aantal softwarepakketten dat door E&M ondersteund werd, kon daardoor, in wisselende samenstellingen, worden gereduceerd tot ongeveer vijftig. Uiteindelijk beperken de keuzemogelijkheden van de eindgebruikers zich tot de ’feel’ en ’look’ van hun systemen. Een niet gering bijkomend voordeel: de afdeling E&M hoefde zijn operationele IT-afdeling niet uit te breiden.
Op termijn moet verfijning van het model zelfs kunnen leiden tot opheffing van de eenheid die nu uit twaalf tot vijftien personen bestaat. Eerstelijnshulp bij storingen steeg van 40 procent naar de beoogde doelstelling van 70, terwijl de kosten van de tweede en derdelijnshulp verminderde van 30 procent naar de beoogde 10 procent. Die kostenbesparing is belangrijk omdat derdelijnshulp tot driemaal duurder is dan eerstelijnshulp.
De ’downtime’ van systemen is eveneens dramatisch teruggelopen, van zes tot acht uur naar hooguit een uur. Minder meetbare kostenfactoren, zoals het afnemen van de frustraties bij eindgebruikers, werden niet in kaart gebracht.

Masseren
Voor de invoering werd Irma van de Kroef aangesteld als ’dedicated communicatie projectleider’. Haar taak bestond eruit eventuele problemen weg te masseren en
de communicatie tussen management en eindgebruikers te organiseren.
Van de Kroef: „Vooraf liepen we tegen problemen aan bij een beperkte groep gebruikers die de omschakeling naar het autocratische model niet zag zitten. Die heb ik vier of vijf keer bezocht om uit te leggen wat we deden en waarom. Bij de invoering hadden we met die ’lastige’ gebruikers weinig of geen problemen. Terwijl gebruikers die in het begin heel gemakkelijk deden, na afloop juist voor problemen bleken te zorgen. Die gebruikers voelden zich op de een of andere manier bekocht of anderszins toch in hun vrijheden beknot.”
Van de Kroef wijst er in dit verband op dat eindgebruikers de emotionele neiging vertonen om hun ’personal’ computer als een soort persoonlijk bezit te beschouwen. De omschakeling zelf heeft gelukkig niet geleid tot werkonderbreking, vakbondsacties of afdelingsonrust.
Van de Kroef: „De ondersteuning door het management is cruciaal gebleken. Zonder die ondersteuning lukt het niet. Het management is heel gevoelig voor de besparingen die je kunt bereiken. De gebruikers zelf bleken daarvoor minder gevoelig te zijn. Hier en daar zal een enkele eindgebruiker een traan hebben moeten wegpinken bij de gedachte dat hij of zij tijdens de kantooruren niet langer Flight Simulator kon spelen. Maar dan vroeg ik ze altijd: voor wie werk jij eigenlijk?”

Hele concern
De gunstige resultaten die de dienst E&M bij de implementatie van de standaardisatie heeft geboekt, zullen er op termijn toe leiden dat standaardisatie wordt doorgevoerd bij het hele KLM-concern. Daarvoor wordt een termijn van twee tot drie jaar uitgetrokken. Maar ook dan is het einde vooralsnog niet in zicht.
KLM overweegt de alliantiepartners, zoals Northwest en Alitalia, bij het standaardisatieproces te betrekken. In dat geval wordt gedacht aan een project met een looptijd van vijf tot tien jaar.

Goed voorbeeld
Daarbovenop komt nog het verlangen van de KLM om ook met andere spelers in het veld te gaan praten. Hierbij wordt onder meer gedacht aan KPN Telecom en andere multinationale ondernemingen van Nederlandse origine.
Los van het feit dat het standaardisatieproces meetbare kostenbesparingen heeft opgeleverd, is Meijer er ook van overtuigd dat dit proces de migratie van Windows 3.11 naar Windows NT 4.0 volgend jaar gemakkelijker en soepeler zal laten verlopen.
Meijers: „De NT-migratie kan nu in plusminus driekwart jaar worden gerealiseerd. In de vorige situatie zou dat dubbel zoveel tijd in beslag hebben genomen. Je hoeft nu in elk geval niet langer te inventariseren. Het komt er nu op aan de nieuwe situatie te continueren anders rolt het geld weer de andere kant op.”

Luc Van Peteghem

Het project bij KLM E&M is door onderzoeksbureau OTR als voorbeeld gebruikt in een rapport dat in meer algemene zin de beheersing van de kosten van het PC-bezit in organisaties behandelt. Ook in dat rapport wordt met harde hand standaardisering aangeprezen als meeste effectieve wijze van kostenbeheersing. Andere door OTR geëvalueerde maatregelen zijn: invoering van ’thin clients’, netwerkcomputers, consolidatie van servers en het gebruik beheergereedschappen. Een van de belangrijkste obstakels voor kostenbesparing is volgens OTR dat veel bedrijven de kosten van hun PC-bezit niet kennen.

AUTOMATISERING GIDS/04-12-’98
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!