Development

Software-ontwikkeling

IT van Alliander in het centrum van de business

8 februari 2013

Netwerkbedrijf Alliander, ontstaan in 2009 na splitsing van Nuon, levert gas en elektriciteit aan 3,4 miljoen klanten, verspreid over Midden-Nederland, Friesland en een deel van Noord-Brabant. Alliander staat voor uitdagingen waar de IT-afdeling steeds vaker het verschil maakt. Onder leiding van ‘CIO van het Jaar 2012’ Robbert-Jan Stegeman, ondergaat de IT-afdeling net als de rest van het bedrijf een ingrijpende transitie. IT opereert niet meer zoals vroeger in opdracht van de business. Tegenwoordig worden er door de IT-afdeling nieuwe oplossingen geboden, kritische vragen gesteld, betere alternatieven verzonnen en nieuwe aanpakken uitgewerkt. De afdeling stapte over op scherp domeingerichte IT-dienstverlening. Overal waar dat mogelijk is wil IT de onderneming waarde bieden. En dat lukt.

Wat is als CIO van Alliander uw grootste uitdaging op dit moment?
“Alliander is sterk aan het digitaliseren. We automatiseren bijvoorbeeld onze onderstations , waar de hoogspanningsleidingen van Tennet op de grond komen. Dankzij de sensoren in de onderstations kunnen we sneller de oorzaak van storingen opsporen en lokaliseren. Op termijn kunnen we een deel van de storingen aan zien komen. We zetten in-memory technologie in met SAP HANA, om de belasting van transformatoren in de onderstations te optimaliseren, zodat een peperdure trafo pas drie jaar later vervangen hoeft te worden.

Daar zit een grote uitdaging in. Enerzijds heel veel dingen slimmer doen, zoals de onderstations en de middenstations automatiseren, slimme meters uitrollen en de enorme datastromen die daaruit voortkomen in goede banen leiden. Bovendien komt er een energietransitie aan. Nu hebben we een sterk centraal opwekkingsmodel en daar is ons hele elektriciteitsnetwerk op geënt. Er zijn een paar grote elektriciteitscentrales en we hebben miljoenen afnemers. Als iedereen straks zonnepanelen op zijn dak heeft staan, krijgen we er heel veel opwekkers bij. Dus miljoenen opwekkers en miljoenen afnemers. Daar is het bestaande net niet voor ontworpen. Dat kunnen we oplossen door een ‘koperen plaat’ in de grond te stoppen; zoveel koper dat de stroom er altijd overheen kan. Maar het kan ook slimmer door IT en sensoren te gebruiken voor distributie. Dat is een tweede uitdaging.

Daar is nieuwe expertise voor nodig en een proactieve populatie medewerkers. Op dat vlak ligt mijn derde grote uitdaging als CIO van Alliander. Ook de sterke vergrijzing bij de monteurs speelt er een belangrijke rol in. De instroom van jonge mensen die van de MTS komen, houdt de uitstroom van mensen die met pensioen gaan niet bij. Ook dat betekent dat we het werk gewoon slimmer moeten gaan doen. Daar zetten we IT voor in.”

Wat betekenen die uitdagingen voor Allianders IT-organisatie?
“Alliander heeft een ander type IT-bedrijf nodig. Daar hebben we de afgelopen twee jaar heel hard aan gewerkt. We hebben het programma ‘Business Reloaded’ gedraaid, waarin centraal stond dat alles wat we doen, gericht is op de business en de meerwaarde die we als IT toevoegen aan die business. De kernwoorden ‘understand’, ‘challenge’ en ‘deliver’ vormden de leidraad. Omdat je als IT-bedrijf eigenlijk alleen toegevoegde waarde kunt leveren als je heel goed begrijpt waar het bedrijf heen gaat. Dus moet je weten wat de doelstellingen over vijf jaar zijn. Waar wil een bedrijfsonderdeel over een jaar staan? Hoe passen de vragen die we nu krijgen daar in? Dat is wat we ‘Understand’ noemen.

‘Challenge’ gaat over het goed doordenken van vragen en aanvragen van de business. Is dit eigenlijk wel de slimste manier? Kan het eenvoudiger? Dat is een zeer complexe slag geweest, die eigenlijk nog steeds gaande is. Die ‘challenge’ om met een goede oplossing te komen, daar zit volgens mij het verschil tussen een echt goede IT-organisatie en een gemiddelde IT-organisatie. Iedereen kan een project opleveren. De één kan het wat goedkoper, maar iedereen krijgt het uiteindelijk georganiseerd, al of niet met externe ondersteuning.

De crux zit erin dat je het zodanig eenvoudig weet te maken, dat je het niet alleen tegen relatief lage kosten de eerste keer gerealiseerd krijgt, maar dat je het ook eenvoudig kunt onderhouden. Producten worden bedacht en gemaakt, maar door de businesscollega’s vaak net iets anders gebruikt. Of dat een organisatie ervan leert en al een volgende stap zet. Als je een eenvoudige oplossing hebt, is die ook eenvoudig aan te passen? Een complexe oplossing kost ook veel geld om weer aan te passen.

We planden projecten altijd op de uitvoeringscapaciteit. Een aantal mensen bedacht een oplossing, maar de bulk van de bemensing zat in de realisatie. Nu plannen we op de voorkant, de mensen die moeten bedenken hoe je iets eenvoudig op moet lossen. Als dat vol is, is het vol. Het gevolg is dat de achterkant, waar de meeste mensen worden ingezet, niet langer de kritieke schakel is. Die zit nu aan de voorkant. Tegelijk proberen we zoveel mogelijk mensen uit ons interne bestand zover te krijgen dat ze aan de voorkant een bijdrage kunnen leveren. Dat is ‘deliver’.”

Hoe pakt dat uit?
“Een mooi voorbeeld vind ik wat ons webhostingteam heeft gedaan. Veel van onze websites werden extern gebouwd. De oorzaak lag in de langere tijd die intern voor realisatie nodig was; twee weken, tegen drie of vier maanden. Het webhostingteam kreeg te horen dat het sneller moest. En goedkoper. En dat het bovendien meer websites zouden worden.

Zelfstandig en in de avonduren heeft het team een heel ander proces bedacht. Tot die tijd werd het deployment-proces vastgelegd in de configuratie-managementdatabase. Die klopte zelden helemaal, omdat het de sluitpost van het werk was. In het nieuwe proces heeft het team de configuratiedatabase als uitgangspunt genomen. Met open source tools hebben ze een omgeving gebouwd die op basis van de CMDB de Apache-server en dat soort zaken gaat deployen. Dat vind ik mooi. Wat doe je als het sneller, goedkoper en meer moet zijn? Ga je klagen en zeggen dat het niet kan, als er geen mensen bij komen? Of daag je jezelf uit om het echt op een andere manier te doen?”

Wat leverde dat op?
“Dat wij ook binnen twee weken nieuwe websites ‘up and running’ kunnen hebben. En dat de druk vanuit de business om dat extern te laten bouwen en hosten, weg is. Daardoor zijn het er automatisch echt meer geworden. Qua beveiliging is het bovendien beter te controleren.”

Heeft de IT-afdeling de nieuwe rol opgedrongen gekregen of zelf gepakt?
“Ik denk dat we die rol hebben opgeëist. Door de juiste mensen op de juiste plekken neer te zetten. Door mensen van andere plekken te halen, soms van binnen, soms van buiten. En ook door een kern neer te zetten die het verschil kan maken. Je ziet dat heel veel mensen opleven, en de ruimte pakken als ze die krijgen. Maar er zijn er ook die het spannend vinden. Die zich afvragen of ze deze ontwikkeling bij zullen kunnen houden. Wij willen veel investeren in mensen die willen groeien en waar we de potentie zien. Zien we de potentie niet, dan is het ook eerlijk leiderschap om dat met elkaar te constateren. En op zoek te gaan naar wel een goede plek.”

Is de nieuwe aanpak geslaagd?
“We hebben grote stappen gezet, maar we zijn er nog niet. Het betekent dat je mensen meeneemt in de ontwikkeling van de technologie. Neem functioneel beheerders van applicaties. Ze zijn dat de afgelopen tien jaar geweest, en dachten dat ze het de komende tien jaar zouden blijven. Maar de technologie ontwikkelt zich snel. Stel je bouwt rapportages. Doe je dat niet goed, dan duurt een rapportage drie dagen. Doe je het slim dan is het in vijf minuten klaar. Dan voeg je waarde toe.

Nu gaan we naar in-memory technologie. Mensen in de business kunnen er rapportages mee bouwen die binnen tien seconden klaar zijn. Voorheen was dat drie dagen. Als rapportages bouwen je werk is, en je ziet niet dat dit eraan komt, dan ben je over drie of vijf jaar gewoon uitgepraat. Daarom proberen we mensen mee te nemen met de ontwikkelingen op hun vakgebied.

Het begint ook echt bij het management. Het werk zal er de komende drie jaar nog wel zijn. Je kunt iemand dus rustig nog drie jaar rapportages laten maken en het probleem dan laten ontstaan. Het management en de teamleiders van Alliander gaan de dialoog aan met de medewerkers over waar het heen gaat, en hoe de mensen inzetbaar kunnen blijven, binnen of buiten dit bedrijf.”

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!