IT-investeringen missen financiële transparantie

10 juni 1999
Het rendement van IT-projecten is vaak moeilijk in te schatten. Er wordt te weinig gedaan, meent dr. John Spangenberg, om de juiste informatie boven tafel te krijgen. Het projectmanagement wordt te weinig geprikkeld. Men behandelt automatiseringsprojecten als bedrijfskosten. Het hoger management realiseert zich daardoor onvoldoende dat het uitvoeren van grote projecten een diepte-investering is die een financiële waarde vertegenwoordigt.


John Spangenberg
Transparantie is een voorwaarde voor inzicht en financiële sturing. Om tijdig maatregelen te kunnen nemen als het realisatiecijfer achterblijft bij het budget, heeft een verzekeraar een groot aantal specifieke kengetallen tot zijn beschikking. Voorbeelden daarvan zijn de kostenratio, het herverzekerings- en technisch resultaat. Aan de ontwikkeling van deze kerncijfers kan de toegevoegde waarde van de verzekeringsactiviteit worden afgelezen. Elk van deze resultaatcomponenten kan naar believen worden opgesplitst naar productgroep (motorvoertuigen, brand, aansprakelijkheid) en gedurende de planning & controlecyclus nauwgezet worden gevolgd door middel van rapportages.
Om te beoordelen of de automatiseringsprojecten zich voorspoedig ontwikkelen is dezelfde verzekeraar echter afhankelijk van intuïties en kwalitatieve inschattingen.Terwijl de lijnorganisatie periodiek rekenschap aflegt van een hard winstcijfer, zijn over het reilen en zeilen van de IT-projectorganisatie in het beste geval alleen kostenregistraties beschikbaar. Vaak bestaat weinig inzicht in de opbrengstenkant, waardoor discussies over projectrendement een hoog geloof-hoop-en-liefde-gehalte hebben. Is de financiële prestatie van IT-projecten dan zo overtuigend dat we het kunnen stellen zonder de gebruikelijke ’checks en balances’?
Niet volgens recent onderzoek (1998/99). IT-projecten zijn omgeven met veel risico’s en onzekerheden. Het door IT te behalen concurrentievoordeel leidt tot steeds hogere IT-investeringen. De alsmaar stijgende exploitatiekosten dienen te worden geconsolideerd, maar veel ondernemingen komen hier niet aan toe vanwege de voortdurende vernieuwingen op IT-gebied. Het eventuele rendementseffect verdampt als het ware als gevolg van steeds nieuwe investeringen.
De Nederlandse Orde van EDP-auditors plaatst vraagtekens bij het nut van langetermijninvesteringen in IT. Strategische investeringen in de informatie-infrastructuur leiden vaak tot hogere uitgaven als gevolg van de grote onderlinge afhankelijkheden en complexe architectuur. De integratie van bedrijfsstrategie en IT schept kansen maar brengt ook risico’s met zich mee. Het niet beheersen van deze risico’s kan leiden tot catastrofale gevolgen. Vooral de grote, ambitieuze programma’s zijn risicodragend.
Ernst & Young suggereert dat de faalkans van IT-projecten lineair toeneemt met de investeringssom. Een project van 25 miljoen gulden maakt vijf maal zoveel kans te mislukken als een project van 5 miljoen. Volgens de Standish group wordt een op de drie projecten voortijdig gestopt, meer dan 50 percent van de projecten kost twee keer zoveel als geraamd. Slechts 20 percent van de IT-projecten worden wel op tijd en binnen budget opgeleverd, maar deze herbergen minder dan de helft van de beoogde functionaliteit. KPMG geeft aan dat IT onvoldoende wordt geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en dat de verworvenheden van ICT niet opwegen tegen de investeringen die ermee zijn gemoeid.
Rinnooy Kan (ING) heeft in dit kader gepleit voor meer transparantie in de automatiseringssector. Kwantitatieve toetsing is niet alleen nodig om bedrijfseconomische redenen, zij is ook van eminent belang voor de ondernemingsstrategie.
Het bedrijfsleven is volgens een recent artikel (Automatisering Gids, 23 april) aanmerkelijk positiever over de opbrengst van IT-investeringen. Met name de CIO’s van beursgenoteerde ondernemingen zijn overtuigd van het winstpotentieel van informatietechnologie. Van de hoogste leiding op het gebied van informatiemanagement en van IT-belangenorganisaties kan, met alle respect, moeilijk een ander standpunt worden verwacht. De financiële onderbouwing van dat standpunt zal in de toekomst echter meer op detailniveau moeten worden uitgewerkt om ook het financieel management (CFO) en de bestuursvoorzitter (CEO) blijvend te overtuigen.

IJzeren voorraad
Projecten zijn per definitie eindig, maar de IT-projectportefeuille van financiële ondernemingen is een ijzeren (werk)voorraad geworden. In de grote business units van de bank- en verzekeringsbedrijven worden continu automatiseringsprojecten uitgevoerd. Doordat het cijfermatig inzicht in de ontwikkeling van uitgaven en opbrengsten van deze projecten veelal ontbreekt, is onzeker welke projecten waarde toevoegen en welke waarde vernietigen. Een gebrek aan financiële transparantie heeft op zichzelf reeds een waardedrukkend effect, omdat daardoor de basis ontbreekt voor rendementsbeheersing.
Verzekeringsmaatschappijen en banken zijn IT-intensieve organisaties en kunnen zich geen grote zwakheden op automatiseringsgebied veroorloven. Projectuitgaven hebben een materieel belang – de uitgaven kunnen oplopen tot 5 percent van de omzet en 25 percent van de bedrijfskosten. Het effect op het bedrijfsresultaat is substantieel.
Bij een verzekeringsbedrijf kan een zwak financieel management van automatiseringsprojecten leiden tot symptomen die over een periode van meerdere boekjaren als volgt in de jaarrekening tot uitdrukking komen:
1. een verslechtering van de efficiëntieratio (bedrijfskosten groeien sneller dan de bruto premiebaten);
2. een zwakke productiviteitsgroei;
3. winsterosie (wordt vooral inzichtelijk als de beleggingsopbrengsten buiten beschouwing worden gelaten, men moet
zich richten op de kale verzekeringsperformance);
4. een ongunstige ontwikkeling van de aandeelhouderswaarde.

Bedrijfskosten
Automatiseringsprojecten zijn investeringen in de toekomst van een bedrijf – ongeveer 50 percent van de investeringsuitgaven van IT-intensieve bedrijven gaat naar automatiseringsprojecten. Investeren is volgens Van Dale (1993): ’beleggen met een productieve bestemming’. De waarderingsgrondslagen voor automatiseringsprojecten en kapitaalinvesteringen is echter geheel verschillend.
Kapitaalinvesteringen (waaronder hardware) worden geactiveerd. De investering wordt onder de vaste activa aan de actiefzijde van de balans verwerkt. Tijdens de accountantscontrole wordt getoetst of het activum aanwezig is en of de waarde overeenkomt met de boekwaarde. Jaarlijks vindt conform een bepaald amortisatieschema de afschrijving plaats ten laste van het resultaat.
Automatiseringsprojecten (interne en externe personele kosten, applicatiesoftware) daarentegen worden behandeld als ’bedrijfskosten’. De kosten van het project worden direct ten laste van het resultaat verantwoord. Projectuitgaven worden alleen in uitzonderingsgevallen geactiveerd. Mede als gevolg van deze accounting-conventie realiseert het hoger management zich onvoldoende, dat het uitvoeren van grote projecten eveneens een diepte-investering is die een financiële waarde voor het bedrijf vertegenwoordigt en derhalve periodiek op waardecreatie moet worden getoetst.
De indicatieve waarde van een verzekeringsbedrijf kan worden berekend door de toekomstige kasstromen van de onderneming contant te maken tegen de rendementseis van de vermogensverschaffer. Wil het bedrijf zijn waarde behouden dan dient het minimaal zodanig in IT te investeren, dat het kasstromen genereert die tegemoet komen aan de rendementseis. Deze doelstelling wordt niet bevorderd door de portfolio van automatiseringsprojecten uitsluitend als een kostencentrum aan te sturen. Door het automatiseringsproject als een investeringscentrum op te vatten nemen de mogelijkheden tot het sturen op waardecreatie aanmerkelijk toe (zie tabel).
Dit stelt wel extra eisen aan de bestuurlijke informatievoorziening. De relevante financiële en niet-financiële sturingsinformatie over automatiseringsprojecten dient periodiek beschikbaar te komen en rapportabel te zijn, dat wil zeggen te voldoen aan standaardkwaliteitseisen zoals volledigheid, betrouwbaarheid en tijdigheid.

Creativiteit
Ieder automatiseringsproject doorloopt een aantal fasen (zie figuur). Rendementsbeheersing is een proces dat gedurende de gehele IT-investeringscyclus moet plaatsvinden. Een verbeterd intern toezicht is allereerst van invloed op de benuttingsgraad van IT. Daar automatiseringscapaciteit een schaars goed is, moet worden gestreefd naar een optimale benutting. Voorkomen dient te worden dat de schaarse automatiseringscapaciteit wordt ingezet voor weinig kansrijke of zelfs onrendabele projecten.
De eerste fase is de identificatie van potentiële investeringen. Informatie-infrastructuurcomponenten kunnen in een aantal gevallen alleen door de leiding worden voorgeschreven. Denk aan het IT-beleid (als afgeleide van de strategie), maar ook aan wettelijke regelingen, brancheafspraken (ADN in de verzekeringssector) en multinationale standaarden (zoals Iso).
Een infrastructurele voorziening kan echter ook ontstaan uit gemeenschappelijke initiatieven die worden genomen door lokale organisatie-eenheden. Men kan denken aan de gezamenlijke ontwikkeling van applicatiesoftware of het investeren in een coördinatiesysteem voor onderlinge leveranties. Indien het investeringsklimaat geen stimulerende voedingsbodem is voor creatieve ideeën van gebruikers, gaan vernieuwingskansen verloren.
Een grondige inventarisatie van de informatie-infrastructuur kan behulpzaam zijn bij het identificeren van de gewenste infrastructuurinvesteringen. Door stapsgewijs de huidige informatie-infrastructuur in kaart te brengen, ontstaat inzicht in de bestaande situatie. Door deze te toetsen aan de strategie en de gewenste infrastructuur, komen ideeën voor vervolginvesteringen (invullen omissies) en eventueel desinvesteringen (verwijderen overlap) tot stand. Dit inzicht is weer behulpzaam bij het kanaliseren van bottom-up ingediende investeringsvoorstellen. Door te bepalen waar en hoe een voorstel ingrijpt op de bestaande informatie-infrastructuur kan beter worden beoordeeld op welk deelcomponent de investering betrekking heeft en wat de toegevoegde waarde is voor de gehele infrastructuur.
De tweede fase is de investeringsselectie. De beste voorbereiding is een goed onderbouwde en door alle betrokken partijen gedragen investeringsaanvraag. Om de consistentie tussen aanvragen te bevorderen en te waarborgen, moeten richtlijnen worden ontwikkeld. Deze kunnen worden vastgelegd in een IT-investeringshandleiding. De aanvraag moet in ieder geval de volgende paragrafen te bevatten: nut en noodzaak (wettelijke verplichting, strategisch belang, operationele noodzaak), kasstroomprognose met uitgaven en opbrengsten (over een periode van bijvoorbeeld vijf jaar), risicoprofiel, rendementsanalyse, uitwerking alternatieve scenario’s (minimaal twee).
Steun van het management is essentieel. De investeringsaanvraag dient daarom voorzien te zijn van de handtekeningen van alle betrokken directieleden: het informatiemanagement, het business unit-management of de proceseigenaar, het marketing- en financieel management en de interne accountantsdienst.

IJdel
Fase drie is de rendementsbeheersing tijdens de projectuitvoering. Het is niet voldoende dat de juiste besluitvorming plaatsvindt. Rendementsbeheersing moet ervoor zorgen dat de lifecycle-kosten van het project binnen het afgesproken budget blijven en dat de geplande opbrengsten ook tot stand komen. Na de oplevering van het projectresultaat is het management van de staande organisatie (business unit-manager of proceseigenaar) verantwoordelijk voor de beheersing van de naijlende opbrengsten. Tevens moet het verantwoordelijk worden gesteld voor de onderhouds- en beheerkosten van de nieuwe applicatie.
Voorcalculatie verplicht tot nacalculatie. Ten behoeve van de projectselectie worden prognoses opgesteld. Deze zijn ijdel indien de uitgaven en opbrengsten niet door middel van nacalculatie worden gevolgd. Door de eindverantwoordelijke opdrachtgever te committeren aan de afgegeven voorcalculatie kan worden bevorderd dat er realistische prognoses tot stand komen. Door te sturen op het beheeraspect financiën en daarbij als norm uit te gaan van de vastgestelde rendementseis, wordt bevorderd dat automatiseringsprojecten tot financiële wasdom komen. Hierbij moet men niet uit gaan van de boekhoudkundige rentabiliteit (ROI), maar van de reële kasstromen (interne rentevoet). Voor het berekenen van de (netto) contante waarde van het project kan worden uitgegaan van een disconteringsvoet van 15 percent, verhoogd met een risico-opslag die afhankelijk is van het risicoprofiel. Door de variantie tussen plan en realisatie van uitgaven en opbrengsten periodiek te bewaken kan tijdig bijstelling plaatsvinden.
Het aantrekkelijkst zijn uiteraard projecten die een laag risico combineren met een hoog rendement. Voor het uitvoeren van een strategie gericht op innovatie is het nemen van risico’s onvermijdelijk. Indien zij in voldoende mate worden onderkend (calculated risk) – en beheerst – en het winstpotentieel in overeenstemming is met het risicoprofiel, zijn innovatieprojecten goed verdedigbaar. Als het risicoprofiel van het project gedurende de uitvoering verslechtert zonder dat de winstmogelijkheden navenant toenemen, kan men overwegen het project voortijdig te stoppen.
Bij de heroverweging van bestaande projecten moet men rekening houden met zaken als de operationele noodzaak van het project, de verwevenheid met andere projecten en de winstkansen van alternatieve scenario’s. Behoud van werkgelegenheid vormt geen goed argument om een verliesgevend project te continueren. Ook het feit dat reeds hoge investeringsuitgaven zijn gedaan, doet niet terzake. De blik moet niet gericht zijn op het verleden, maar op de toekomst. Zolang de marginale opbrengsten de marginale kosten overtreffen is het zinvol het automatiseringsproject voor te zetten.

Prestatiebeloning
De vierde fase is de investeringsevaluatie. Evaluaties van investeringen krijgen onvoldoende aandacht. Toch is het belangrijk hier tijd aan te besteden.
Door automatiseringsprojecten regelmatig te beoordelen en de gerealiseerde waardeprofielen te bepalen, ontstaan ervaringsgegevens voor de beoordeling en selectie van nieuwe projecten.
De post-investerings-audit richt zich op de vraag of de gewenste functionaliteit tegen de afgesproken prijs en binnen de afgesproken termijn tot stand is gekomen. Door toetsing achteraf krijgt men inzicht in het vermogen van opdrachtgevers en projectleiders om prognoses op te stellen die ook worden waargemaakt. Het bijhouden hiervan levert nuttige informatie op voor toekomstige beslissingen.
Het vooruitzicht dat na afloop van het project standaard een investerings-audit zal plaatsvinden, zal ongetwijfeld een stimulerende werking hebben op het projectmanagement – vooral binnen een systeem van prestatiebeloning. Door alle grote projecten na afloop grondig te evalueren en de ervaringskennis beschikbaar te stellen aan de projectorganisatie, neemt de intelligentie van de projectaanpak toe en daarmee de bijdrage van automatiseringsprojecten aan het bedrijf.

Prikkels
In plaats van te investeren in een automatiseringsproject kan een bedrijf er ook voor kiezen het geld te beleggen in aandelen of obligaties. De keuze voor het uitvoeren van een automatiseringsproject brengt met andere woorden gederfde beleggingsopbrengsten met zich mee. Welke compensatie vindt daarvoor plaats?
In grote financiële instellingen worden automatiseringsprojecten meestal gefinancierd door de business unit. Aangezien deze doorgaans geen vermogenskosten in rekening brengt aan de opdrachtgever, wordt het project uitgevoerd alsof de financieringskosten nihil zijn. Hierdoor worden geen optimale prikkels afgegeven voor gewenst gedrag bij het projectmanagement. Zeker niet als de opdrachtgever wordt aangesproken op budgetbeheersing in de plaats van het voldoen aan de rendementseis van de (onderneming als interne) vermogensverschaffer.
Overwogen kan worden de opdrachtgever te stimuleren om voor de projectfinanciering geld te lenen op de kapitaalmarkt. Vanwege de grote onzekerheid van IT-opbrengsten zal hij een beroep moeten doen op durfkapitaal. Hieraan zijn echter extreem hoge rentekosten verbonden. Bovendien zal de venture capitalist voor de grote of risicovolle investeringen participatie in het management eisen, hetgeen voor de business unit niet acceptabel is.
Een meer realistisch scenario is dat de business unit voor de projectfinanciering geld leent van de holding (via de treasury-afdeling of een strategische investeringsbank). De holding neemt elke IT-investeringsaanvraag als een zakelijke krediet in behandeling. Hierbij kan ondersteuning plaatsvinden door een Information Economics-afdeling – gespecialiseerd in de beoordeling, planning en controle van IT-investeringen. Daar de holding geen debiteurenrisico loopt met interne kredietverschaffing en geen winst behoeft te maken op de business unit, kan zij volstaan met de rekenrente plus een opslag voor administratiekosten – een tarief dat lager is dan de marktrente.
De business unit zal de financieringskosten doorbelasten aan het project. Het projectmanagement heeft als taak de investering terug te verdienen en staat daarmee voor de uitdaging een totaalopbrengst te genereren die gelijk is aan de som van aflossing, rentevergoeding en een surplus. Dit surplus – het rendement op onzekerheid – valt ten deel aan de business unit, die daarmee haar bedrijfsresultaat ziet toenemen of besluit tot herinvestering. Een dergelijke financieringsstructuur zou goed aansluiten bij de opvatting dat de IT-projectportfolio vanuit de ondernemingsstrategie primair op risico en rendement moet worden aangestuurd.




Dr. John F.A. Spangenberg is senior (programma)manager van de concernstaf Finance & Control AVCB (Achmea), Centraal Beheer te Apeldoorn. Het artikel is geschreven op persoonlijke titel.
Met dank aan Marco Heyndijk, Gerrit Koning, Patrick de Kock, Sietze Wynia, Siep Schaafsma en Hans van Gool.
IT-projectportfolio: kostencentrum of investeringscentrum?


Aspecten Kostencentrum Investeringscentrum
Risicoprofiel niet van belang van belang
Investeringsselectie niet van belang van belang
Financiële planning budgettering + meerjarenraming
Kostenbeheersing overheersend van belang
Opbrengstbeheersing niet van belang van belang
Rendementsbeheersing niet van belang van belang
Accounting-benadering periodetoerekening kasstroombenadering
Verantwoordelijkheid budgetbeheersing realisatie rendementseis
Verantwoordelijke voor
opbrengstrealisatie niemand business unit-directie
Financieringsstructuur input-financiering output-financiering
Financier business unit eventueel holding (treasury)
Commercieel risico renteloze financiering rentevergoeding aan holding
Aansturing IT-investeringscyclus
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!