Development

Software-ontwikkeling

Inspelen op 
Managementstijl cruciaal voor succes

22 augustus 2014

Voor het mislukken van ICT-projecten kan een aantal faalfactoren worden genoemd: inadequaat projectmanagement, niet-realistische deadlines, slechte communicatie, onduidelijke doelstellingen, te grote complexiteit en onvoldoende betrokkenheid van toekomstige ­gebruikers.

De opdrachtgever vervult ook een belangrijke rol: de wijze waarop hij acteert, is een belangrijke succesfactor voor het slagen van een project. Enerzijds zal de opdrachtgever zijn rol moeten nemen in verschillende levensfasen van een project. Anderzijds handelen opdrachtgevers vanuit verschillende perspectieven. Beide invalshoeken zijn belangrijk om te onderkennen bij het uitvoeren van projecten en om falen te voorkomen.

Het handelingsperspectief van de opdrachtgever kan worden onderverdeeld in een aantal scholen: de managementschool, de governanceschool, de analytische, sociologische en agile school. Elke school heeft zijn eigen specifieke kenmerken, die doorwerken in de keuzes van opdrachtgevers die vanuit deze scholen redeneren.

De managementschool wordt vaak aangetroffen in stabiele bureaucratische organisaties met een langetermijnperspectief. Veel overheidsorganisaties zoals ministeries, provincies en gemeenten hebben dit karakter. Deze school wordt gekenmerkt door het afwegen van de inzet van verschillende productiefactoren, zoals personeel, financiën, apparatuur en huisvesting. Als deze voorzieningen in voldoende mate beschikbaar en van voldoende kwaliteit zijn, kan de organisatie functioneren. Managers die tot deze school behoren, zullen alles doen om in gang gezette trajecten succesvol te laten verlopen. Evaluatie tussentijds of aan het einde van een traject kan hierbij zinvol zijn.

De governanceschool wordt vaak aangetroffen bij instellingen die specifieke wet- en regelgeving uitvoeren. Die wet- en regelgeving is dominant en dat werkt sterk door in de cultuur van de organisatie. Als op ICT-gebied voldaan wordt aan vigerende regelgeving, is het goed. Deze school is gericht op zorgvuldigheid en het voorkomen van afwijkingen van de regels. Managers behorende tot deze school zijn resultaatgericht en zullen alles doen om de beoogde resultaten te bereiken. Hierbij past evaluatie ingezet voor monitoring om de vereiste zekerheid te krijgen.

De analytische school kan men aantreffen in de politiek, zowel op landelijk als locaal niveau. Deze managementstijl wordt gekenmerkt door het zoeken naar verschillen tussen realiteit en planning. Het aan­geven van oorzaken hiervan speelt een grote rol. Ook moet duidelijk zijn wie welke verantwoordelijkheid heeft, zodat later geen lastige politieke vragen gesteld kunnen worden waarop men dan geen antwoord heeft. Evaluatie kan helpen bij het verkrijgen van zekerheid en wordt ingezet als verantwoordingsinstrument, en is daarmee een gewaardeerd instrument binnen deze school.

De agile school wordt in veel commerciële organisaties aangetroffen. Quick and dirty zijn veel gehoorde kreten wanneer maatregelen moeten worden genomen. Veel commerciële organisaties kunnen zich niet permitteren om voor allerlei aspecten specifieke functionarissen aan te stellen. Dat is te duur en werkt vertragend. Aanhangers van de agile school zijn vaak erg blij als ze een doeltreffende oplossing hebben gevonden voor een probleem en hebben meestal weinig belangstelling voor evaluatie.

De sociologische school kan men aantreffen in meer creatieve instellingen, zoals universiteiten, hogescholen non-gouvernementele organisaties en welzijnsinstellingen. Aanhangers van deze stijl zijn sterk mensgericht en willen graag overleg, betrokkenheid en consensus. Evaluatie is volgens deze managers eigenlijk niet nodig. Iedereen is betrokken, iedereen heeft inspraak en het gewenste product wordt dus geleverd.

Evaluatie

Het is duidelijk dat de behoefte aan evaluatie sterk afhangt van de managementstijl van de opdrachtgever. Sommige opdrachtgevers zullen van nature behoefte hebben aan evaluatie, andere zullen dit in mindere mate hebben en sommige zullen zelfs helemaal geen evaluatie willen omdat zij volledig vertrouwen hebben in hun managementstijl en het door hen in gang gezette realisatieproces. Evaluatie moet echter gezien worden als een essentieel onderdeel om zeker te stellen dat de vereiste kwaliteit wordt geleverd.

Evalueren is het bepalen van de relatie tussen doelen, resultaten, uitgevoerde activiteiten, gemaakte kosten, ingezette capaciteit en doorlooptijd. Op systematische wijze wordt gekeken naar handelingen, proces, effect en efficiëntie. Voor evalueren kan men gebruikmaken van ‘frameworks’ en modellen, de zogenaamde evaluatie-instrumenten. Evaluatoren stellen vaak het kader voor evalueren samen uit bestaande ‘codes of practise’, handboeken en checklists. Technieken om onderzoeksdata te vergaren zijn daarbij documentanalyse, interviews of participatief onderzoek.

Evalueren kan eenmalig plaatsvinden of meermalig. Herhaling van evalueren maakt het mogelijk om patronen te herkennen. Op grond van bevindingen uit herhaalde evaluaties kunnen systeemaanpassingen worden voorgesteld. Een bijkomend voordeel van vaker evalueren is dat het een automatisme wordt. Een eventueel nadeel van vaker evalueren kan zijn dat er gewenning optreedt en bevindingen minder scherpte krijgen.

De uitvoering van een evaluatie kan op verschillende wijzen plaatsvinden en vanuit verschillende rollen worden gedaan. Veel voorkomend zijn evaluaties door de manager, de projectleider, de controller, de EDP-auditor, een organisatieadviseur, de moderator van een interactief proces of de leider van een peer-to-peer-proces. Aan elke werkwijze zitten voor- en nadelen. Daarnaast verschilt bij deze rollen de kennis van het primaire proces en van ICT. Ook het eigen belang van de rollen bij het project kan sterk uiteenlopen. Het interactieve proces onder leiding van een onafhankelijke moderator op basis van voorgestructureerde vragen geeft vaak het beste evaluatieresultaat. De aanpak mobiliseert namelijk kennis en inzicht die aanwezig is bij de verschillende stakeholders binnen en buiten het project. Bovendien gaat van deze werkwijze ook een positief effect uit op onderlinge verstandhouding en wederzijds begrip.

De verschillende typen managers zullen een verschillende affiniteit hebben met de diverse uitvoeringswijzen van evalueren die kunnen worden onderscheiden. Hoewel de interactieve werkwijze de beste resultaten geeft, zal niet ieder type manager zich daartoe het meest aangetrokken voelen. Veel ICT-trajecten bij de overheid hebben last van grote problemen om de beoogde doorlooptijd, doelen en budgetten te halen.

Evaluatie van de verschillende trajecten kan helpen om oorzaken vast te stellen van vertraging, budgetoverschrijding en het niet halen van functionaliteit. Managers bij de overheid hebben vaak geen nadrukkelijke behoefte tot evaluatie vanwege de overheidscultuur van continuïteit van processen, beschikbaarheid van vereiste productiefactoren en langetermijnbenadering. Hierdoor wordt er vaak weinig geleerd van het verleden. Eenmaal gemaakte fouten worden gemakkelijk herhaald totdat het zo duidelijk is dat die werkwijze niet werkt dat er van wordt afgezien. Weinig evalueren leidt tot weinig leren. Dit is wellicht een van de belangrijke oorzaken van de problemen met de overheidsinformatievoorziening. Die problemen zijn zo groot dat de Tweede Kamer het een of twee maal per jaar noodzakelijk acht hierover met de minister van BZK van gedachten te wisselen. Frequente en intensieve evaluatie van ICT-voorzieningen kan deze noodzaak verminderen.

Regelneef

De IT-expert moet zich op zijn beurt bewust zijn van de managementstijl van de opdrachtgever, en zich als echte informatieprofessional 3.0 profileren. Is de opdrachtgever een control freak, dan zal de IT’er een analyse moeten maken van doelen en resultaten en een verklaring moeten geven voor de verschillen. Is de opdrachtgever een handige regelneef, dan wil hij weten waar hij zijn handtekening moet zetten voor een snelle oplossing. Een opdrachtgever van de managementschool vereist een planmatige benadering, terwijl een governance-aanhanger wil weten welke nieuwe regelgeving een belangrijke rol gaat spelen. Iedere managementstijl vereist een specifieke benadering. Als de IT-expert hier rekening mee kan houden, leidt dat tot betere samenwerking, beter onderling begrip en een grotere kans tot effectief evalueren en leren.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!