Development

Software-ontwikkeling

in 10 stappen naar betere IT-projecten

18 oktober 2013

Naar verwachting zal het rapport van het parlementair onderzoek naar ICT bij de overheid binnenkort verschijnen. De inhoud is nog onbekend, maar in dit artikel alvast een aantal praktische verbeteringen die ook binnen de institutionele kaders van de overheid verhoudingsgewijs eenvoudig te realiseren zijn. Ondanks de veelheid van mogelijke maatregelen om IT-projecten beheersbaar te maken, blijkt de praktijk weerbarstiger dan de theorie. Waarbij de zichtbaarheid van mislukkingen bij de overheid nog eens beduidend hoger ligt dan elders. Omdat de bestuurlijke complexiteit van de overheid hoger is, ligt de nadruk in dit artikel op laaghangend fruit waarmee relatief grote winst te boeken valt. Dit doen we aan de hand van een reeks stellingen.

1. Kwaliteit ontstaat in cirkels, niet in ketens

Heel veel IT-projecten beginnen met een handicap door een weinig scherpe en samenhangende uitvraag in de markt. In het voortraject is al veel winst te boeken door, nog voor een bestektekst is opgesteld, een hechte samenwerking tussen interne gebruikers, inkoop, ICT en juridische zaken te realiseren, voor zowel de continuïteit als de kwaliteit van de projectbesturing – liefst ook nog met een interne projectleider die de uitvoering zal aansturen. Juist als men onderling halffabricaten en concepten kan delen, zal de kwaliteit van de uiteindelijke uitvraag aan de markt toenemen. De route van interne opdrachtgever naar externe gegadigden zou geen keten mogen vormen, maar meer weg moeten hebben van een cirkel. Een goed bestek is meer dan de opeenstapeling van eigen perspectieven. Een goede indicatie van deze samenwerking is de mate van evenwicht in detaillering van de eisen met betrekking tot functionaliteit, techniek, beheer, commerciële aspecten en uitvoerings- en juridische aspecten in aanbestedingsdocumenten. Interdisciplinariteit begint al bij de eerste inventarisatie.

2. Kijk naar buiten

Bij de eerste inventarisaties wordt te vaak afgegaan op de adviezen van de huisleverancier. Nu zijn die zeker niet zonder waarde, alleen al omdat die partij de organisatie goed kent. Maar ook de huisleverancier kent niet de hele wereld en zal (onbewuste) voorkeuren voor bepaalde oplossingen hebben. Een marktscan loont de moeite en is bij uitstek een gelegenheid om eens op zoek te gaan naar minder voor de hand liggende perspectieven. En er kleven geen risico’s aan.

3. Het is geen schande aanbestedingsstukken bij te stellen

Het is geen mislukking om de aanbesteding van een ICT-project bij te stellen of stop te zetten als uit terugkoppeling vanuit de markt blijkt dat de uitvraag nog onduidelijk is of dat de ambities te groot zijn. Het is nog minder gezichtsverlies om toelichting te geven of de bestekken te verduidelijken. Het enkele feit dat er een vraag wordt gesteld is in principe al een indicatie van een potentieel probleem, dat nu vrijwel kosteloos opgelost kan worden, maar bij uitstel kostbaar kan zijn. Als vuistregel geldt: bij een aanbesteding met middelgrote complexiteit zijn 200 tot 300 vragen uit de markt niet ongewoon, maar wel aan de hoge kant. Worden het er meer, dan is dat een teken dat er bijgesteld moet worden. Beschouw het vooral als een teken van betrokkenheid en betrouwbaarheid als een gegadigde leverancier lastige vragen stelt; zij die het niet doen zullen wellicht achteraf meerwerk in rekening brengen.

4. Een aanbesteding is nog niet geslaagd als er een contract is getekend

Het overkomt iedere aanbestedende dienst wel eens dat een aanbesteding mislukt, in de zin dat geen van de gegadigden aan de selectie- of gunningseisen voldoet of nog erger, dat er onvoldoende gegadigden zijn. Soms zelfs meerdere malen op rij. De dynamiek die dan veelal ontstaat is dat er een leverancier gevonden móet worden, want de organisatie lijdt anders gezichtsverlies. Hoe pijnlijk dat ook moge wezen, een aanbesteding is pas geslaagd als de door de leverancier geleverde prestaties voldoen, niet als er een leverancier gevonden is. Eén of meer mislukte aanbestedingen zijn eerder een indicatie dat de organisatie zich aan het vertillen is en dat er onvolkomenheden in de inventarisatie zijn. Veelal zijn ze een geluk bij een ongeluk, die een organisatie voor zwaarder onheil behoeden. In die zin mogen niet afgeronde aanbestedingen haast wel gekoesterd worden.

5. Goedkoop is vaak duurkoop

Bedenk dat wie hard op prijs stuurt altijd inlevert op beheersbaarheid van kwaliteit en doorlooptijd. Ook nu de Gids Proportionaliteit min of meer heeft verboden ICT op prijs aan te besteden is in tijden van bezuinigingen de verleiding groot om marktpartijen het vel over de neus te halen door te scherpe gunningscriteria te hanteren bij de gunning/contractering. Consequentie hiervan kan zijn dat de rek al bij voorbaat uit de relatie is gehaald en juist ICT-projecten bij de overheid zijn moeilijk koersvast te houden als de politieke inzichten voortschrijden. Marktpartijen weten dat meerwerk bij de overheid door de organisatiedynamiek en de politieke context van de overheid niet zelden onvermijdelijk is, en calculeren daar dan ook op.

6. Haastige spoed is zelden goed

Wie denkt een logische processtap drastisch te kunnen inkorten, komt vaak bedrogen uit. Succesvolle IT-projecten kennen in de praktijk heel gelijksoortige doorlooptijden van sommige van die fasen (binnen en buiten de overheid). Het is niet ongewoon voor ICT-projecten die de kernprocessen van de organisatie raken, dat de weg van interne vraag naar contract met de leverancier zes tot negen maanden duurt. Waarbij de uitvoering doorgaans minstens zo lang, zo niet langer duurt. Wie denkt het in drie maanden te kunnen, legt vaak het fundament voor een mislukking of voor een project dat niet meer in de greep te houden is. Helemaal wrang is het als er haast ontstaat omdat de organisatie zichzelf in een positie heeft gemanoeuvreerd waarin haast geboden is. De meest basale vorm van contractmanagement, het tijdig signaleren van het aflopen van bestaande contracten en daar opvolging aan geven, kan hier al veel leed voorkomen.

7. Intern kennis delen vergroot het overwicht op de leverancier

Een goede ICT-aanbesteding verdient interdisciplinaire samenwerking. Ook tijdens de uitvoering is het zaak die kennis te blijven delen en vast te houden. Een projectleider die betrokken was bij het opstellen van de bestekken, bekend is met de inhoud van het contract, het mandaat heeft om dit als sturingsinstrument te hanteren én weinig drempels heeft om bij de bestuursjurist binnen te lopen om te klankborden, zal een veel beter tegenwicht kunnen bieden aan een leverancier bij meerwerkdiscussies. Of bij een discussie over wie de kosten van een vertraging moet dragen. Een projectleider aan de zijde van de opdrachtgever die pas na wrijving zich afvraagt wat er in het contract staat, had beter eerst een korte training kunnen volgen over: hoe het contract te lezen en te benutten. Ook hier is een samenspel tussen verschillende disciplines cruciaal om de relatie goed te kunnen beheersen en effectief contractmanagement te kunnen voeren. Dat continuïteit van de bemensing hierbij een belangrijke factor is, zal geen verdere toelichting vereisen.

8. De juiste belangstelling op het juiste moment

Niet zelden ontstaat de bestuurlijke belangstelling voor een ICT-project eerst als de voortekenen van een mislukking niet meer genegeerd kunnen worden. Of de bestuurlijke belangstelling is er wel in een vroeg stadium, maar sterk gericht op (technische) details. Of nog vaker een combinatie van beide: een overmaat aan bestuurlijke daadkracht bij de aanvang van een project en daarna langdurige desinteresse. Waarna, als het mis dreigt te gaan, weer de volle aandacht komt, maar dan in de vorm van het vragen van meer gedetailleerde en meer frequente voortgangsrapportages. Terwijl betrokkenheid gedurende het hele traject nodig is.

9. Uitlaatkleppen zijn beter

De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zal tijdens de implementatie nooit zonder wrijving verlopen, zeker. Daarover praten werkt in de praktijk beter dan de pijn op te laten lopen. Daarbij komt nog dat wie betrokken is bij een groot project daar zo door opgeslokt kan raken dat een helder perspectief op beginnende geschillen noodzakelijk wordt. Een relatief eenvoudige en elegante oplossing daarvoor is een zogenaamd dispute resolution board, een kleine groep deskundigen die desgevraagd voor de pijnpunten oplossingen aandraagt.

10. Bijten is beter dan meebuigen

Een veel terugkerend patroon, ook buiten de overheid, is dat partijen te veel waarde hechten aan de goede verstandhouding tijdens de implementatie. Dit leidt er niet zelden toe dat veel van de fraaie escalatiemechanismen die de contracten bieden, onbenut blijven totdat het echt vijf over twaalf is. Als zodanig is een meer zakelijke opstelling, juist op technisch-operationeel en commercieel niveau, aan te bevelen. En als er al concessies gedaan moeten worden, verdient het aanbeveling de juridische consequenties hiervan na te gaan en deze expliciet te maken zodat het geen verrassing voor de andere partij is als de relatie in een stadium belandt waarin geen concessies meer gedaan kunnen worden. Waarbij niet uit het oog verloren moet worden dat concessies doen het later bijten kan bemoeilijken of zelfs onmogelijk kan maken.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!