“Iedereen vergeet dat 80 tot 85 procent van de IT-markt lokaal is”

24 augustus 2012

Ordina moet het vooral hebben van innovatieve, gerichte project-IT en kan relatief weinig stabiliteit ontlenen aan meerjarige outsourcingcontracten of diensten rond IT-infrastructuur. Dat dat het bedrijf gevoelig maakt voor macro-economische wisselvalligheden, was al jaren geleden door het management onderkend. Pogingen om daar iets tegen te ondernemen door businessproces-outsourcingdiensten in de markt te zetten, liepen in 2008 op een miljoenenfiasco uit.

Maar de door velen voorspelde overname bleef uit. Inmiddels staat Stépan Breedveld in Nieuwegein precies een jaar als bestuursvoorzitter aan het roer. Wat zijn zijn plannen voor het voormalige paradepaardje van de Nederlandse IT-sector?

Waar wilt u over 3 jaar staan met Ordina?
“We willen de meest gewaardeerde onafhankelijke aanbieder zijn voor de lokale markt, dat wil zeggen, de Benelux. Dat betekent dus ‘niet opknippen’, maar ook ‘niet aansluiten’. Wat het wel betekent, is dat we ons professioneel en innovatief willen ontwikkelen, waarbij het thema duurzaamheid leidraad is. Met duurzaamheid bedoelen we meer dat alleen milieu, klimaat en resources; het gaat ook over duurzame oplossingen voor klanten en duurzame klantrelaties.

We denken ons te onderscheiden door kennis van de processen van de klant en door het inzetten van medewerkers die perfect integreren met de organisatie van de klant. Of we die klant bedienen via meerjarige contracten, met fixed price-projecten of door detachering, dat vind ik geen spannende discussie. Het gaat ons er om de klant de diensten te leveren die hij nodig heeft.

Ik geloof niets van het verhaal dat organisaties meer projecten gaan uitbesteden. Directies willen werkelijk strategische projecten in eigen beheer uitvoeren, daarmee houden ze de controle en de kennis binnen de eigen organisatie. Ik snap dat, en als dienstverlener kunnen wij daar prima mee uit de voeten. Vroeger heerste er zo’n sfeer dat detachering iets minderwaardigs zou zijn, en dat resultaatveranwoordelijke projecten ‘hoogwaardiger’ zouden zijn. Nu, dat hebben we volkomen achter ons gelaten; detachering is niet vies. Integendeel; het kan heel uitdagend zijn. Wij zijn trots op de wijze waarop Ordina-medewerkers integreren met klantorganisaties, tot het heikele punt waar de loyaliteit met de klant soms verder gaat dan die met Ordina.”

Oké, jullie blijven je richten op projecten en detachering; maar hoe compenseert u voor het economisch cyclische karakter van die activiteiten?
“Niet. Als de klant wil dat we cyclisch zijn, dan is het aan ons om dat te faciliteren, qua staffing, maar ook wat betreft balansstructuur. Toen ik hier het roer overnam, was onze financiering voor een relatief groot deel gebaseerd op leningen. Dat was in de jaren negentig in, omdat het in een groeimarkt je rendement enorm kan opkrikken. Je was een sukkel als je onderneming geen leverage had. Het nadeel is echter dat leverage je kwetsbaar maakt in een neergaande markt. Voor een bedrijf als Ordina, dat in een inherent cyclische business zit, is leverage dus niet zo’n goed idee. Daarom hebben nieuwe aandelen uitgegeven en met de opbrengst daarvan de leningen grotendeels afgelost. Daarmee zitten we balanstechnisch nu in rustiger vaarwater; zelfs als conjunctureel gezien het dak helemaal naar beneden komt. Overigens haalt Ordina nog altijd meer dan 30 procent van z’n omzet uit langlopende contracten.”

Nieuwe aandelen uitgeven betekent verwatering van de bestaande aandelenwaarde en gevaar van verdere koersdaling. Maakt zo’n manoeuvre Ordina niet nog eens extra kwetsbaar voor een overname?
“Ja, sommige analisten zeggen dat. Maar prijs is niet allesbepalend, uiteindelijk gaat het om de synergie die een mogelijke overnamepartner ziet. Er is wel gesuggereerd dat mogelijk een Indiase partij in Ordina geïnteresseerd zou zijn. Inhoudelijk zit daar wel wat in, wij zouden dan op de lokale markt de culturele dimensie invullen, die zij zelf niet kunnen bieden. Toch gebeurt het niet en dat heeft ongetwijfeld te maken met hun beursnotering. Die Indiase spelers draaien enorm hoge rendementen, veel hoger dan wat wij hier in het westen gewend zijn. Dat betekent dat de overname van een Europees bedrijf voor hen een earnings dilution betekent en dat valt als regel niet goed bij beleggers.

Ook voor andere internationale spelers zijn we blijkbaar niet zo aantrekkelijk. Als er een partij is die geïnteresseerd zou zijn, dan heeft die de afgelopen paar jaar toch volop kansen gehad? Uit het feit dat het niet gebeurd is, mogen we blijkbaar opmaken dat er niet zo’n belangstelling is. Mogelijk heeft dat te maken met het feit dat ‘het Benelux-circus’ vanuit het buitenland vaak als uitermate onaantrekkelijk wordt gezien. De Nederlandse activiteiten zijn voor internationaal opererende IT-concerns opvallend vaak beneden de concernnorm. Dat gegeven nodigt natuurlijk niet uit tot overnames.”

De internationale IT-industrie heeft Ordina in die zin niet nodig. En andersom? Kan Ordina in deze tijd van internationalisatie nog wel relevant zijn als strikt lokale partij?
“Volgens onze analyse wel. De meeste partijen die zo nodig global player willen zijn, vergeten dat dat nog heel iets anders is dan in vijf of zes landen aanwezig zijn. Daarmee ben je niet global, maar multidomestic, en waarschijnlijk geen potentiële partner voor de mondiaal opererende klanten die ze najagen. Klanten die werkelijk wereldwijde IT-support nodig hebben, belanden bij partijen als IBM, HP en Accenture. In het marktsegment daaronder is het slecht toeven. Kijk naar Logica, dat nu zelf is opgekocht door een CGI.

Ondertussen vergeet iedereen dat zo’n 80 tot 85 procent van de IT-markt lokaal is. Dat geldt per definitie voor de overheid, maar ook het merendeel van de bedrijven runt z’n kernprocessen op Nederlandse schaal en bedient het buitenland vanuit de thuisbasis. Kijk naar de financiële sector, daar zie je zelfs een terugtrekkende beweging, buitenlandse onderdelen worden verkocht. In die zin is er sprake van een tegenbeweging na de sterke internationalisatietrend; bedrijven en hun klanten opteren weer voor korte lijnen en culturele match. Duurzaamheid van relaties wint in het denken van directies terrein op het streven naar steeds weer meer schaalgrootte.

Die lokaal opererende klanten doen het liefst zaken met een IT-dienstverlener die, net als zij zelf, een lokale kampioen wil zijn. Zo’n bedrijf waar je als klant ook gesprek bent met ‘degene die erover gaat’ en niet steeds ‘daarover moet ik overleggen’ te horen krijgt.”

Wat doet Ordina om die rol van ‘lokale IT-kampioen’ goed in te vullen?
“Zelf lokaal zijn! We zijn de laatste tijd hard bezig om onze regionale aanwezigheid te versterken. We richten regionale salesteams in, liefst met mensen uit de regio zelf. Het management heeft de boodschap gekregen dat ik ze liever niet meer dan een dag in de week hier in Nieuwegein tegenkom; hun missie ligt in Groningen of in Eindhoven.

Het betekent ook dat we een bepaalde bedrijfscultuur koesteren. Een Ordina-medewerker is geen standaard werknemer, maar het slag mensen dat op inhoudelijke professionaliteit wil worden gewaardeerd en niet op z’n vlotte babbel, z’n leaseauto of z’n strakke pak. We hadden laatst in Dauphine [trendy restaurant - red.] een bijeenkomst met het lokale team voor Amsterdam. Dan pik je de ‘Ordinezen’ er bij binnenkomst op een of andere manier gewoon uit. Ook al kende ik ze op dat moment nog niet persoonlijk, ik kon toch voorspellen wie wel en wie niet door zou lopen maar het afgehuurde achterzaaltje.

Dat anders zijn, leidt soms ook wel tot grappige situaties. Een week of wat geleden had ik een gesprek bij Defensie, samen met collega Maas Bos. Een geweldige vakman, maar hij ziet er uit als een dienstweigeraar; spijkerbroek en z’n haar in een staartje. En ik in m’n strakke pak. We hadden lol voor tien, maar dan zie je zo’n klant aan het begin toch wel even kijken, zo van ‘hoe zit dat nou?’ Dat zoiets kan, dat is toch wel echt Nederland, denk ik.”

Verwacht u dat dergelijke zachte factoren in de gejuridiseerde en sterk op prijs gefocuste openbare aanbestedingen voldoende tot hun recht kunnen komen?
“In de financiële dienstverlening en industrie vinden we momenteel veel aansluiting met dit verhaal en de resultaten ervan in de dagelijkse praktijk. Uiteindelijk zal men ook bij de overheid inzien dat nabijheid, zowel in geografische als culturele zin, zeker zo belangrijk is als prijs en technische kennis en kunde. Er is momenteel veel te doen over IT-projecten van de overheid die qua tijd of budget in de problemen komen of zelfs geheel mislukken. Daarbij komt telkens weer juist het belang van de menselijke factor, cultuur en communicatie als kritieke succesfactor naar voren.”

Wat betekent jullie lokale focus voor de kosten, als je concurrenten gebruik maken van eigen delivery centers in India of China?
“Uitbesteden in India is natuurlijk alleen zinvol als het ook werkelijk goedkoper is en niet ten koste gaat van de kwaliteit. Als de communicatie over wat de klant wil en wat de dienstverlener kan, over extra schijven loopt, moet je meer investeren in vertalen en begeleiden. Indiase partijen hebben daardoor per opdracht sowieso al een paar ton set-upkosten en kunnen dus eigenlijk alleen miljoenenorders oppakken. Bovendien moeten ze het helemaal hebben van schaal; dat bepaalt hun voorkeur voor werk met een hoge mate van gelijkvormigheid en herhaalbaarheid. Het is niet voor niets dat ze vooral actief zijn in de banking en telecomindustrie, daar vinden ze de schaal en eenvormigheid die hun businessmodel nodig heeft.

Maar dergelijk grote bedrijven vormen niet onze sweet spot. Slechts een klein deel van onze opdrachten past in dat profiel. In die gevallen werken we samen met Indiase aanbieders, zoals TCS, Cognizant of Satyam. We doen dat nu voor drie van onze tien grootste klanten; twee uit de bancaire sector en één uit de industrie. Onze voorsprong bij dergelijke projecten is dat wij kunnen kiezen of we off shore willen en met welke partij. Capgemini en Logica hebben die vrijheid niet, die moeten zorgen dat ze hun eigen capaciteit daar vullen.

Vroeger werd bij ons nog wel eens moeilijk gedaan over de vraag wie in the lead was, het werd dan als onaantrekkelijk gezien om onderaannemer te zijn van een buitenlandse speler. Daar zijn we inmiddels helemaal overheen. Soms schakelen wij ze in, maar andersom is ook goed. Ook hier geldt; de klant heeft het voor het zeggen.”

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!