Overslaan en naar de inhoud gaan

Eerste digitale ziekenhuis staat in de steigers

Nog ruim een jaar en dan opent de nieuwbouw van het Orbis Medisch en Zorgconcern in de regio Sittard-Geleen zijn deuren. Orbis moest van toenmalig minister Els Borst bij de bouw rekening houden met toekomstige ontwikkelingen: een zware rol voor ICT-toepassingen in alle bedrijfsprocessen, een mondiger en betrokken patiënt en sterk ontwikkelende medische technologie. Orbis-bestuursvoorzitter Ludo Jansen greep de aanwijzing van de minister aan om een radicaal nieuwe aanpak te volgen.
Carriere
Shutterstock
Shutterstock

Zijn achtergrond in het havenbedrijf waar hij tot eind ‘97 werkte, kwam daarbij goed van pas. “In beide gevallen gaat het in de kern om logistiek, gaat het om een organisatie die bestaat uit vele kleinere ondernemingen en gaat het uiteindelijk om een bedrijf waar veel mensen samenwerken.”

Wat gaf u de overtuiging dat het anders moest en kon?
“We hadden al een beetje ervaring met procesredesign van een aantal medische ingrepen zoals een knieklachtproject. Dat gaf enorme verbeteringen in de procesgang. De doorlooptijd werd spectaculair korter: van drie maanden naar drie weken. Daar was dus iets te verdienen voor iedereen. We zijn daarom niet, zoals gebruikelijk, als eerste naar een traditionele ziekenhuisarchitect gestapt. We namen onze werkprocessen onder de loep en hebben bedacht hoe die er in 2010 of 2015 uitzien als gevolg van de genoemde ontwikkelingen. Die analyse hebben we gedaan met Veldhoen + Company, de ontwerper van het flexibel werken-concept van Interpolis en de KvK Rotterdam. Bij toeval kwam ik met hen in contact toen ik op zoek was naar creatieve denkers. Het denken over werkprocessen had geen prioriteit op de agenda’s van het ziekenhuismanagement, zo was destijds al mijn – zij het korte – ervaring in deze sector. We hebben dus met veel mensen buiten de ziekenhuiswereld gesproken. Pas na anderhalf jaar zijn we naar een architect gegaan met de opdracht onze ideeën te verwezenlijken.”

Welke rol speelt ICT in dit proces?
“Een ziekenhuis is een transactiebedrijf in optima forma waar redelijk complexe data moet worden verzameld uit vele bronnen om tot een eindproduct te komen. Tegelijk moet onze planning strakker en de kostenstructuur helder worden. We zijn dus bij uitstek een bedrijf dat zich leent voor enterprise resource planning (ERP). Echter, in SSLq98, toen wij vanwege de milleniumproblematiek naar een nieuw ziekenhuisinformatiesysteem moesten, waren er in de ziekenhuiswereld slechte ervaringen met ERP. De enige leverancier die dat kon was SAP. Wij kozen voor Baan dat net Hiscom had overgenomen. De dag dat we contracten zouden tekenen, viel Baan om en werd de ontwikkeling aan Hiscom onzeker. Dus kwam alsnog SAP binnen, de nummer twee op onze shortlist. PriceWaterhouseCoopers begeleidde het proces. De implementatie is een hel geweest. Er moest veel maatwerk worden gepleegd. Elk bedrijf vergaloppeert zich daarmee. Het heeft meer tijd en meer geld gekost dan gepland. Wij hebben echter doorgezet en zijn nu het meest gelukkige geautomatiseerde ziekenhuis in Nederland en omstreken.”

Wat maakte het zo complex?
“Ons doel is dat we in 2008, bij de overgang naar de nieuwbouw, ons bedrijf volledig hebben gedigitaliseerd. De nieuwbouw is daarop ingericht, dus een papierarme omgeving. Alle informatie is tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar. Zo lang er geen kant en klaar-pakketten voor de zorg op de markt zijn of vendorsystemen met de mogelijkheid om delen generiek over te nemen, blijft iedereen zijn eigen wiel uitvinden. De markt biedt dus niks. SAP levert alleen een ERP-platform. GSD in Berlijn ontwikkelt daarmee het generieke ISH Med (Integrated Solution Health Med). Wij hebben daarom voor de specifieke ontwikkeling van de toepassingen in ons ziekenhuis een eigen softwarebedrijf opgericht. Nadat we de financiële basis hadden ingericht, zijn we begonnen met patiëntenlogistiek en met zorgprogramma’s omdat in onze optiek de processturing uiteindelijk leidt tot dossiervorming, zoals het elektronisch patiëntendossier. Dat is geen product op zichzelf. Daarnaast hebben we de ordercommunicatie aangepakt.Op dit moment hebben we drie specialismen (interne chirurgie en neurologie) helemaal gedigitaliseerd. Zij kunnen uitsluitend via beeldscherm gegevens inzien en bewerken. Voor eind 2007 moeten we voor 80 procent op die manier werken. Dat is een hele klus. We hebben bijna driehonderd toeleveranciers van data; de medisch specialisten en hun arts-assistenten die opdrachten kunnen geven. Daarbij hebben een cardioloog en een internist ieder zo hun eigen manier om zaken voor elkaar te krijgen. Bovendien heeft, bij wijze van spreken, iedere internist weer net een andere ‘best practice’ voor een galsteenoperatie dan zijn collega in hetzelfde maatschap. De archaïsche manier van procesontwerp bij dokters, die overigens op een legitieme manier is ontstaan omdat die hun proces het best ondersteunt, heeft de hele zorgsector grote achterstand gegeven als het gaat om de ontwikkeling van standaarden. Toch moet je wel komen tot een set uitgangspunten. Dat zijn echter ‘Poolse landdagen’. In theorie is iedereen het er snel over eens dat het handig is standaarden te formuleren maar de praktijk blijkt weerbarstig.”

Ziet u die confectie in zorgsystemen wel ontstaan door de toenemende samenwerking in de zorg?
“In de vereniging van SAP-ziekenhuizen zie je wel steeds meer dat onderdelen die in het ene ziekenhuis worden ontwikkeld ook in een ander ziekenhuis worden ingezet. Tegelijk heb je te maken met het feit dat ziekenhuizen in heel verschillende fasen van ontwikkeling en investering zitten. Als er bijvoorbeeld morgen een ziekenhuis bij ons komt met de boodschap ‘Wij vinden toch dat Oracle en Epic nu het allerbeste model hebben, hier en hier om’, dan zeggen wij ‘we doen even niet mee’, want wij kunnen ons niet permitteren nu weer iets nieuws te beginnen. Dat beperkt de mogelijkheden tot harmonisering.Er tekenen zich wel paar belangrijke ontwikkelingen af . Die komen vooral van enkele grote leveranciers. Je ziet bedrijven als Philips Medical Systems, Siemens, General Electric en Toshiba automatiseringsbedrijven overnemen. Die gaan vanuit de toepassingenkant geïntegreerde systemen bouwen. Zo heeft Siemens Soarian gebouwd, een heel interessant initiatief. Philips heeft zijn ontwikkelingen met Epic Systems en GE heeft recent een grote automatiseerder overgenomen. Dat soort partijen worden in de toekomst de grote leveranciers van ziekenhuisinformatiesystemen, gebaseerd op zorgprogramma’s, ordercommunicatie en logistiek met de koppeling naar medische technologie. Want daar gaat het om. Wij hebben de hoop dat dit uiteindelijk vendorsystemen worden die je kan vernieuwen en waar aan doorontwikkeld wordt. Het is toch bizar dat wij nu zelf allerlei ontwikkelingen moeten doen op een basissysteem. Dat hoeft de petrochemische industrie of de autobranche ook niet.”

Hoe slaagt u er in mensen mee te krijgen in deze verandering?
“Dat betekent veel missionariswerk. Maar het hoofdmotief is: ‘We zijn uitgedaagd door mevrouw Borst het anders te doen. Zoals we het nu doen, houden we op den duur toch niet vol. Dan kunnen we het beter zelf veranderen; anders doen straks anderen het voor ons.’ De brief van Borst was de vrijbrief ons niks van de regels aan te trekken. De ziekenhuisbouw is sterk gereglementeerd. De lichtknophoogte ligt vast, het aantal vierkante meter per dokter en per patiënt en ga zo maar door. Alles is budgettair vastgelegd. We hebben tegen de Commissie Bouw (die naleving van de regels controleert, red) gezegd: ‘We leggen alles voor, maar we doen het op onze manier, naar nieuwe inzichten waarvoor we de ruimte hebben ze te ontwikkelen.’Het enige dat vast ligt, is het budget. Wij krijgen geen geld van de overheid, maar toestemming om geld te lenen op de kapitaalmarkt. De overheid garandeert dat het geleende bedrag via de verzekeraars wordt terugverdiend. Bij alles wat we extra willen uitgeven, en dat komt neer op ongeveer 15 procent, moet de kapitaalmarkt wel bereid zijn ons meer te geven dan de overheid garandeert. Er moeten daarom goede businessplannen liggen.
Uit het voortraject kwam een plan waaruit bleek dat we in de nieuwe situatie dezelfde kwaliteit kunnen leveren met 15 procent minder personeel. De terugverdientijd ligt tussen de vijf en tien jaar, redelijk conservatief gerekend. ABN Amro en Fortis wilden die extra lening wel verstrekken. Vervolgens beoordeelde de Europese investeringsbank dit als een innovatief project waardoor zij 50 procent van de totale kapitaalbehoefte van het project wilde financieren. Dit is het eerste ziekenhuis in Nederland waar de Europese investeringsbank in deze omvang aan meedoet. Mede op basis van het businessplan. Daarna kwam nog het waarborgfonds dat ons moest doorlichten voor het deel dat door de overheid geborgd wordt. We zijn dus drie keer gefileerd.”

Wat waren voor u de belangrijkste knelpunten in het traject?
“Tijd en kosten! Er is geen budget voor dit soort ontwikkelingen en niet voor de opleidingen voor het personeel. Er bestaat ook geen subsidieregeling om te innoveren zoals die er bijvoorbeeld wel is voor het MKB. Dus de innovatie vindt wel plaats, maar je moet het voor elkaar zien te krijgen in organisaties die daar eigenlijk te klein voor zijn.”

Lees dit PRO artikel gratis

Maak een gratis account aan en geniet van alle voordelen:

  • Toegang tot 3 PRO artikelen per maand
  • Inclusief CTO interviews, podcasts, digitale specials en whitepapers
  • Blijf up-to-date over de laatste ontwikkelingen in en rond tech

Bevestig jouw e-mailadres

We hebben de bevestigingsmail naar %email% gestuurd.

Geen bevestigingsmail ontvangen? Controleer je spam folder. Niet in de spam, klik dan hier om een account aan te maken.

Er is iets mis gegaan

Helaas konden we op dit moment geen account voor je aanmaken. Probeer het later nog eens.

Maak een gratis account aan en geniet van alle voordelen:

Heb je al een account? Log in

Maak een gratis account aan en geniet van alle voordelen:

Heb je al een account? Log in