CGI zet punt achter verkoopstijl Logica

8 februari 2013

Afgelopen zomer werd het ooit zo trotse Logica ‘vriendelijk’ opgekocht, voor 2,1 miljard euro, door zijn Canadese branchegenoot Conseillers en Gestion et Informatique (CGI). Reorganisatie, gepaard gaand met een halvering van de personele omvang, had niet kunnen voorkomen dat de beurswaarde van het bedrijf in minder dan een jaar tijd halveerde. Voor CGI, dat tot dusverre alleen in Canada en de VS op enige schaal van betekenis actief is, een unieke gelegenheid ook in Europa een rol te gaan spelen. Ex-KPN-directeur Ron de Mos werd ‘door Canada’ aan het roer geplaatst van de Nederlandse activiteiten.

Wat betekent de overname door CGI voor Logica?
“Dat Logica zich om zal vormen naar ‘the CGI way of working’. Dat wil zeggen dat we de organisatie volledig heroriënteren naar de kernwaarden zoals CGI die al jaren met succes hanteert. Dat zijn er drie. Om te beginnen; kwaliteit. We willen de beste zijn, en streven er niet naar ook grootste te worden. Wat als kwaliteit mag gelden, dat laten we over aan het oordeel van de klant. Zijn tevredenheid en bereidheid om ons bij vakgenoten aan te bevelen zijn maatgevend. CGI meet de tevredenheid en aanbevelingsbereidheid onder klanten systematisch. Tegenover elke 2 miljoen dollar omzet moet één interview met één willekeurig gekozen klant staan. Zo’n interview omvat dan 10 vragen en neemt een half uur in beslag. Het geeft onze salesmedewerkers inzicht hoe we het doen en levert als het goed is ook aanknopingspunten op om het vervolgens nog beter te doen. Doelstelling is dat we steeds ten minste 9 scoren op een schaal van 10. Als we daaronder blijken te zitten, dan moet een verbeteringsplan worden opgesteld.”

Waar staan jullie nu, wat klanttevredenheid betreft?
“CGI scoort gemiddeld een klanttevredenheid van 9,2. Maar klanttevredenheid is niet onze enige kwaliteitsdoelstelling. We willen ook dat tenminste 96 procent van alle projecten volgens planning wordt opgeleverd, dat wil dus zeggen: volledig, op tijd, en binnen budget.”

Dat zijn de CGI-cijfers, maar hoe zit het met Logica Nederland?
“Dat heet nu CGI Nederland. Gezien onze omzet moeten we hier zo’n 220 interviews houden. Daarvan hebben er, denk ik, inmiddels zo’n 20 plaats gehad en dat leverde een gemiddelde waardering van 8,3 op. Er valt dus nog werk te verzetten. En dat geldt ook voor dat andere criterium, leveren wat je afspreekt. De planningsconformiteit is hier tot dusverre niet systematisch bijgehouden, maar ik schat dat deze nu ergens tussen 80 en 85 procent bedraagt. Dat moet dus duidelijk omhoog.”

Tellen alle respondenten even zwaar, of wordt er gewogen naar omzetbijdrage die de geïnterviewde vertegenwoordigt?
“Wij nemen alle klanten even serieus.”

Tot zo ver ‘kwaliteit’, de eerste kernwaarde bij CGI. Wat is jullie tweede kernwaarde?
“Simpelheid in de aansturing. Als lokaal management krijgen we vanuit Montreal een beperkte set van regels – ‘frameworks’ noemen ze die – waarbinnen we onze doelen moeten realiseren. Het geeft je als regiodirectie bijna het gevoel van een franchise-relatie; we zijn in hoge mate baas in eigen regio. Natuurlijk heb je voor grotere transacties uiteindelijk wel een approval nodig, maar de criteria zijn vooraf helder. Dus als ik m’n huiswerk goed heb gedaan, dan heb binnen 24 uur een ‘go’.”

En de derde kernwaarde?
“Dat is ondernemerschap. Daarmee bedoelen we dat alle belanghebbenden mee-ondernemen en daar ook voor worden beloond. Dat doen we door de brutowinst van CGI te verdelen over de drie stakeholders: klanten, members, en aandeelhouders.”

Klanten die delen in de winst? Hoe moeten we ons dat voorstellen? Krijgen ze dan een percentage van het factuurbedrag teruggeboekt?
“Nee, nee. Zo werkt dat uiteraard niet. CGI herïnvesteert een deel van de winst in kennisvoorzieningen die bijdragen aan de waardecreatie bij de klanten.”

Dat lijkt mij niet zo uitzonderlijk. Hoe zit het met de winstdeling voor de werknemers?
“Bij CGI is 88 procent van de members tevens aandeelhouder, met dezelfde rechten als beleggers die via hun bank op de NYSE of via de Canadese Stock Exchange deelnemen. Daarnaast geldt voor iedereen hier, van hoog tot laag, dat een deel van het salaris variabel is en afhangt van de winst. De omvang van het variabele deel varieert tussen de 3 en de 30 procent, afhankelijk van de rol van de betrokken member. De bedoeling is duidelijk, betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid bevorderen. Ook de geografische regio waarvan de winst doorwerkt in de beloning, kan per member verschillen. Voor mij geldt bijvoorbeeld 1/3 global, 1/3 Central & Eastern Europe, 1/3 Nederland.”

Is er geen koppeling met performance op projectniveau?
“Tje... Dat weet eigenlijk niet. Dat moet ik uitzoeken.”

Komt het u wenselijk voor?
“Hm... Ik geloof dat ik het het liefst op Nederland houd en niet nog verder opdeel naar klanten of projecten.”

Dat betekent dan ook het einde van de beruchte sales incentives, neem ik aan?
“Ja, maar dat past ook niet bij de corporate culture die we nastreven. Die incentives zijn gekoppeld aan omzetwaarde, ongeacht de winstgevendheid van die omzet. Daarmee zijn in het verleden ongelukken gebeurd. Dan sloot zo’n verkoper onder concurrentiedruk een deal die eigenlijk niet winstgevend of succesvol waar te maken was, maar waarvoor hij wel een incentive van anderhalf jaarsalaris opstreek. Dat werkt ook naar de klant toe volkomen verkeerd uit. Dat willen we dus absoluut niet meer. Er zijn klanten die de salesman gewoon niet meer willen zien. Ze praten liever met iemand van delivery. Als die ‘ja’ zegt, dan kunnen ze er ten minste van op aan dat hij het ook waarmaakt. Dat vertrouwen moet ook bij sales weer doelstelling nummer 1 worden, een goede verkoper is eigenlijk een consultant. Dat betekent dat we een andere sales force nodig hebben dan die we nu hebben... Deels uiteraard, want we hebben natuurlijk ook veel salesmensen die uitstekend werk leveren voor de klant. Onze verkoper bij de NS, die man die denkt en ademt NS, die is zo bezig met het meedenken over hun demand dat ze hem waarschijnlijk helemaal niet meer als een verkoper beleven. Ja, hij heeft wel een target, maar dat stuurt z’n suggesties aan NS niet. Dat heeft hij niet nodig.”

Denkt u dat de ‘Logica-verkopers’ uw enthousiasme over de nieuwe beloningsstructuur zullen delen?
“Tja, de gesprekken over de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden moeten we nog ingaan. Het einddoel is duidelijk, het tempo ligt nog open, dus ik verwacht dat we daar met de meeste betrokken wel uit gaan komen.”

Wat is uw visie op de Nederlandse markt? Ik zie dat de Nederlandse landenorganisaties van internationale IT-bedrijven het vaak significant slechter doen dan hun moederbedrijf als geheel. Heeft u daar een verklaring voor?
“Jawel. Maar daarin spelen diverse factoren in mee. Om te beginnen denk ik dat veel IT-bedrijven hier nogal slecht waren voorbereid op de economische downturn. Toen de zon scheen hebben ze verzuimd het dak te repareren.

Een ander probleem is dat Nederland door veel global players terecht wordt gezien als de poort naar Europa. Als gevolg daarvan zijn hier relatief veel internationale aanbieders actief. Die lopen elkaar voor de voeten en dat veroorzaakt prijsdruk.

Daar komt nog bij dat die internationale IT-firma’s zich vooral positioneren om in te spelen op klanten die net als zij ook global zijn. Maar daarmee zijn ze dan wel wat minder slagvaardig in de lokale markt.

CGI heeft dat mechanisme overigens goed onderkend. Dat heeft zich vertaald in een landenstructuur, waarmee we dichter op de klant kunnen zitten. Dus geen grootschalige offshoring naar mega delivery centers in India. We offshoren wel, maar selectief, meer vanwege de kwaliteit of de beschikbaarheid van mensen dan omwille van de lage lonen.”

Het valt me op dat je niets zegt over de rol van de overheid. Die bezuinigt al jaren op IT en zo ze dan toch aanbesteedt, raakt ze opvallend vaak verstrikt in ontsporende projecten. Is die overheid voor CGI nog wel een aantrekkelijke klant?
“Zeer zeker wel. Ik zie dat ‘Rijks CIO’ Maarten Hillenaar en z’n datacenterman Perry van der Weyden echt forse slagen maken wat betreft harmonisatie van de infrastructuur bij departementen en rijksdiensten. Ook wordt er serieus werk gemaakt van requirements management, wat tot dusverre nooit echt op orde was. Daarmee creëren ze nu een omgeving waarin we als industrie werkelijk kunnen leveren wat zij nodig hebben.

Een verstorende factor blijft natuurlijk wel de verplichte Europese aanbesteding. Die maakt de inhoudelijke afstemming tussen vraag en aanbod heel lastig. Daar wordt nu heel voorzichtig iets aan gedaan, bijvoorbeeld door het organiseren van precompetitief overleg, maar daar zitten nog wel de nodige haken en ogen aan. Echt vrijuit vragen en suggesties doen totdat je het over en weer eens bent over wat nou de slimste specificaties zijn, dat is niet mogelijk in die setting. En uiteindelijk wordt toch alles ‘platgeslagen’ en op prijs vergeleken.”

Ja. Dat lijkt me inderdaad lastig. Vooral als je je zoals CGI specifiek profileert op kwaliteit. Een kwaliteitkampioen is immers zelden een prijskampioen...
“Nou, dat ben ik niet zonder meer met je eens. Ik denk dat als je kampioen bent in kwaliteit, dat het niet zo heel moeilijk meer is om ook op prijs kampioen te zijn. Kwaliteit betekent immers dat je dingen goed doet, efficiënt en doelmatig aanpakt, kennis in huis hebt en risico’s beter kunt beheersen. Dat moet zich wel vertalen in een lager kostenniveau.”

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!