Boegbeeld PinkRoccade verhuist naar achtersteven Getronics

Per 1 augustus wordt Bosma commissaris bij Getronics. Maar formeel is hij nog altijd bestuursvoorzitter van PinkRoccade NV: "Het enige wat is veranderd, is de samenstelling van de aandeelhoudersvergadering." Maar als straks ook de formele juridische fusie een feit is, is ook dat afgelopen. "Mijn invloed neemt af. Ik overleg bijna alles met Klaas", geeft Bosma met een toon van berusting toe. Dat het overnameproces door de buitenwacht werd gezien als een ‘een-tweetje’ met Klaas Wagenaar (van Getronics) en dat alle ergernis en achterdocht zich op de persoon Bosma toespitste heeft alles te maken met de ondubbelzinnig en herhaaldelijk uitgesproken voorkeur van Bosma voor Getronics. Verrassing Maar het had ook een andere partij kunnen worden. Dat Getronics tegenstrever Ordina zich op het allerlaatste moment toch nog uit biedingenstrijd terugtrok, kwam voor Bosma als een verrassing: "Je houdt natuurlijk rekening met alles, maar ik had stellig de indruk dat het voor hen een serieuze zaak was, dat ze bereid waren het risico van de overname van een groter bedrijf te nemen. Wij zijn anderhalf maal zo groot als Ordina, Getronics is drie maal zo groot als wij. Dat betekende dat Getronics veel beter dan Ordina in staat zou zijn eventuele tegenvallers bij de integratie op te vangen. Daarbij komt dat ook de integratie per definitie problemen oplevert als de kleinere partij de leiding moet hebben." Maar de valkuilen van een ‘reversed take over’ waren uiteindelijk niet Bosma’s belangrijkste bezwaar tegen Ordina. Dat betrof puur de samenstelling van het activiteitenpalet van Ordina en daarmee ook dat van de combinatie. Naar het oordeel van Bosma richt Ordina zich te veel op de conjunctuurgevoelige ‘non-recurring’ business: ICT-projecten, advies en detachering. Getronics PinkRoccade heeft wat Bosma betreft de ideale mix: omstreeks 40 procent werk met een hoge toegevoegde waarde (projecten en detachering) en de rest werk met de betrekkelijke zekerheid van langjarige overeenkomsten met uitzicht op verlenging (langjarige contracten voor hosting, beheer en applicatieonderhoud). Ordina acht 30 tot 35 procent langjarige contracten (voor applicatieonderhoud en businessprocesoutsourcing) optimaal en zit daar vooralsnog zelfs flink onder. In 2004 droegen applicatieonderhoud en business proces outsourcing bij Ordina circa 10 procent bij aan de totale omzet, dus inclusief de (aan PinkRocade!) te vervreemden activiteiten op het gebied van infrastructuur. Behalve het traditionele bezwaar van conjunctuurgevoeligheid maakt project- en detacheringdienstverlening een bedrijf volgens Bosma ook kwetsbaar voor concurrentie uit lagelonenlanden: "Verplaatsing van werk naar lagelonenlanden valt of staat met het vermogen van de opdrachtgever om te specificeren wat hij hebben wil. Nu, die capaciteiten zijn de afgelopen jaren enorm verbeterd. Dat betekent onvermijdelijk dat opdrachtgevers voor applicatieontwikkeling steeds minder zijn aangewezen op lokale spelers zoals Ordina of PinkRoccade en dat detachering de komende jaren dus minder lucratief wordt." Getronics speelt op de vraag naar ‘offshoring’ in door zelf ook voorzieningen te creëren waar de loonkosten laag zijn. Zo opende het onlangs faciliteiten in Hongarije en Mexico voor het op afstand beheren van desktopsystemen. Hiërarchie Als kritieke succesfactor voor de integratie van PinkRoccade en Getronics noemt Bosma ‘de culturele factor: "Mensen zijn de grootste risicofactor in zo’n proces. Dat zie je telkens weer: het gevaar dat men in plaats van een beroep te doen op elkaars kwaliteiten de strijd aangaat." Hoe weerbarstig de culturele factor is leerde Bosma onder meer van zijn missie bij Roccade: het omvormen van een rekencentrum van de rijksoverheid (door hem raillerend aangeduid als ‘een ketelhuis op de Veluwe’) naar een bedrijf, waar behalve technische deskundigheid markt- en kostengerichtheid de gang van zaken dienen te dicteren. Als voorbeeld van een RCC-cultuuraspect dat Roccade achter zich moest laten, noemt Bosma het aan de klant te veel ruimte voor onduidelijkheid laten: "Dat zie je overigens ook bij andere dienstverleners. Het is een vorm van verkeerd begrepen klantvriendelijkheid. Maar uiteindelijk leidt het tot verrassingen en meerwerk en daar is niemand bij gebaat." Meerwerk is toch goed voor de omzet? "Nou, bij PinkRoccade heeft het me anders wel eens moeite gekost duidelijk te maken dat bij meerwerk een factuur hoort. Het is wel gesuggereerd dat dat ook zo’n cultuuraspect is dat nog uit de RCC-tijd stamt: toen werkte men voor collega’s en collega’s stuur je niet onmiddellijk voor alles een rekening. Ik geloof echter niet dat het ‘m daar in zit. Ik denk dat de hiërarchie hier sterker is dan bij menige collega-onderneming. Ik heb heel nadrukkelijk gewerkt aan een delegatiemodel, waarbij verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd, zodat niet voor allerhande zaken door diverse organisatielagen heen overleg nodig is. Misschien heb ik dat zelf wel iets te veel gedaan: te veel verantwoordelijk onderin is, vooral in de goede tijden, slecht voor het kostenbewustzijn. Mede daardoor kwam de crisis van 2002 zo hard aan. Al waren we misschien ook wel wat afgeleid door de beursgang. We hebben toen in iets meer dan een jaar tijd 80 miljoen euro aan kosten eruit gesneden. Dat was voor het voortbestaan absoluut noodzakelijk." Pink Roccade ging in november 1999 naar de beurs. Moet je nu achteraf vaststellen dat dat geen wijs idee is geweest. Je gaat toch niet naar de beurs om je vijf jaar later weer terug te trekken? "Absoluut niet, maar dat betekent nog niet dat het een verkeerd besluit was. Zonder die beursgang hadden we nooit de consoliderende rol kunnen spelen die we nu wel hebben gehad", antwoordt Bosma, doelend op overnames als TAS en ASZ (de automatiseringsafdeling van het GAK) die werden gefinancierd door uitgifte van aandelen. Geloof in groei "Ik heb nooit zo meegedaan aan die internethype. Maar ik geloofde wel in een langere periode van inflatieloze groei als gevolg van efficiencyverbetering door toenemend gebruik van ICT. Dat dat niet is uitgekomen heeft uiteindelijk wel bepaald dat mij - zo omstreeks 2002 - geleidelijk duidelijk werd dat de mogelijkheden van PinkRoccade om de rol van consolidator te spelen zouden afnemen. Voor een rol als nichespeler waren we toen al te groot, dus restte alleen overgenomen worden." Is en blijft die consolidatie in de ICT-sector dan altijd nodig? "Nou, ‘altijd’ dat zeg ik niet, maar het is wel zo dat concurrentiestrijd in de ICT in belangrijke mate via schaalgrootte wordt gevoerd. Zowel in infrastructuur en beheer, waar schaalgrootte de kostenbasis bepaalt, als in meer high-end ICT-diensten waar je een bepaalde omvang nodig hebt om de vereiste visie te ontwikkelen en kennis in huis te kunnen houden. De ‘voorkant’ van de systemen wordt steeds ingewikkelder en om daarin mee te doen moet je groot zijn. En we willen daarin meedoen, zij het overigens zonder te vervallen in ‘highbrow’ organisatieadvies en ‘strategic consultancy’." Dus ook dat bepaalde de voorkeur voor Getronics? "Ja. Bij Ordina hadden we nog een keer gemoeten." Laatste aandelen zijn nog niet binnen Formeel houdt PinkRoccade NV waarschijnlijk eind juni op te bestaan, als de juridische fusie een feit is. Die juridische fusie is nodig om de laatste 4,8 procent van het eigenvermogen in handen van Getronics te krijgen. Het gaat behalve om ‘vergeten stukken’ van particuliere beleggers om een klein belang dat in handen is van een zogeheten hedgefund, dat er mogelijk op uit was een slaatje te slaan als Getronics er niet in geslaagd zou zijn minstens 95 procent van de aandelen te verwerven. Voor het binnenhalen van die laatste aandelen kiest Getronics voor de weg van een juridische fusie, omdat dat sneller gaat dan de in principe ook openstaande alternatieve route van een gedwongen uitkoop. Bij die laatste optie heeft men overigens wel het voordeel dat de prijs die voor de stukken moet worden betaald vooraf vaststaat. Die is namelijk gelijk aan de prijs die ook voor de oorspronkelijke overnamebieding per aandeel gold.