Management

Zakelijke software

7 uitglijders 
bij het opstellen van een ICT-strategiedocument

22 augustus 2014

Samen duiden wat er de komende jaren op de organisatie afkomt, is cruciaal voor keuzes die nu gemaakt worden. Uit de ICT-besturingsscan van Berenschot blijkt dat zo’n driekwart van de organisaties wat ICT betreft nauwelijks weet wat de langetermijndoelen zijn. En als er geen duidelijke ICT-strategie is, dan heeft de ICT-organisatie moeite om te anticiperen op technologische en organisatorische ontwikkelingen. Het gevolg is dat vragen vanuit de organisatie de ICT-afdeling overvallen. De kans dat er in de ICT-organisatie capaciteitsproblemen ontstaan is groot. Bovendien is waarschijnlijk onvoldoende gezorgd dat de juiste kennis en kunde in huis is. Bij gebrek aan een strategische koers vergt knopen doorhakken over prioriteiten nodeloos veel tijd en discussie.

“Door een gebrek aan ICT-strategie ontstaat een onnodig grote tijdsdruk waardoor ICT’ers het gevoel krijgen min of meer hyperventilerend achter hun eigen organisatie aan te moeten hollen”, vat Berenschot-adviseur Tom Pots samen. Recent onderzoek van het adviesbureau wijst uit dat slechts 38 procent van de respondenten aan de ICT-besturingsscan een heldere ICT-strategie voor de langere termijn heeft vastgelegd. Volgens Pots kan een jaarlijks te herijken strategiedocument, met daarin de belangrijkste technologische en organisatorische ontwikkelingen en de keuzes die de organisatie hierin wil maken, ICT-organisaties helpen om gerichter te anticiperen op vraagstukken uit de organisatie. “Zo’n document fungeert voor betrokkenen als een toetssteen bij het op de korte en lange termijn maken van keuzes. Denk bijvoorbeeld aan de besteding van het vernieuwingsbudget of de ontwikkeling van kennis en expertise.”

Maar hoe kom je aan zo’n stuk? Wat moet er in staan? En hoe zorg je dat geen dode letter wordt? We vroegen het Pots en kwamen tot de volgende lijst van te vermijden uitglijders bij het opstellen van een ICT-strategiedocument:

Uitglijder 1: Denken dat ICT-strategie iets is voor grote organisaties

Zodra ICT belangrijk is voor je organisatie, dus in de kernprocessen van je organisatie een meer dan alleen ondersteunende rol speelt, is het belangrijk om een gemeenschappelijk beeld van de toekomst te creëren op het gebied van ICT. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen? Waar gaan we wel en niet op inzetten? Wat vraagt dit van de (ICT-)organisatie? Wat zijn de financiële middelen? Het is dus niet de omvang, maar de rol van ICT die bepalend is voor het belang van een ICT-strategie.

Uitglijder 2: Een ICT-strategie zonder doel

Essentiële vragen als ‘Waarom is een ICT-strategie voor ons nodig?’ en ‘Hoe gaat het resultaat gebruikt worden in de organisatie?’ worden niet of nauwelijks beantwoord. Pots: “Het helpt zeer om bij de start van het project ICT-strategiedocument met elkaar de antwoorden op deze vragen te formuleren.”

Uitglijder 3: Verantwoordelijkheid voor de ICT-strategie niet belegd

Het gaat hier (nog) niet om verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de ICT-strategie, maar de verantwoordelijkheid dát de ICT-strategie er komt. Dat betekent dat helder is wie verantwoordelijk is voor het opstellen van het ICT-strategiedocument. De juiste stakeholders moeten uitgenodigd worden, sessies georganiseerd, voorbereid en begeleid, de strategie moet worden opgesteld, etc. Na het opstellen is het verstandig om ook jaarlijks de ICT-strategie te herijken. Pots: “Het is beslist nodig om je ICT-strategie geregeld bij te stellen en te vernieuwen. Jaarlijks de voortgang bespreken en de ICT-strategie updaten. Het is verstandig om dit helder te beleggen, zodat duidelijk is wie hiervoor verantwoordelijk is.”

Uitglijder 4: Hiërarchische verantwoordelijkheid boven persoonlijk profiel

Om een ICT-strategie op te stellen is het verstandig daar interne stakeholders bij te betrekken, eventueel aangevuld met externe experts. Pots raadt aan hiervoor een vast groepje te formeren. “Noem dat groepje de ICT-strategieraad of iets van die strekking en selecteer de leden niet op hiërarchie, maar op hun visie, innovatieve blik en kritische geest. Het zijn stakeholders die ook door anderen als zodanig worden erkend.”

Uitglijder 5: ICT-strategie vormgeven vanuit de ivoren toren

Vaak is het opstellen van ICT-strategiedocument een intern feestje van de IT-afdeling, constateert Pots. Daar kleeft natuurlijk het gevaar aan dat de uitkomst niet echt een top-down afgeleide is van de organisatiedoelen en dat de belangrijkste stakeholders niet aangehaakt zijn. Maar volgens Pots kleeft hieraan nog een veel subtieler en daarmee ook verraderlijker gevaar: het zal – ook als is het inhoudelijk tip top – de impact ondermijnen. Pots: “Men interviewt keurig een aantal door het hoofd ICT geselecteerde stakeholders en trekt zich terug in de eigen burelen om uit de diverse uitspraken een mooi coherent strategiedocument te compileren. Dat is natuurlijk niet de manier om impact te organiseren. Daarvoor is nauwe betrokkenheid nodig. Dat gaat verder dan alleen wat vragen beantwoorden in een interview; daarvoor moet je die stakeholders ook onderling van gedachte laten wisselen en samen keuzes laten maken.” Het is volgens Pots in het verlengde hiervan ook belangrijk om het uiteindelijke strategisch document te valideren en toetsen, zodat zichtbaar wordt wat de inbreng van de diverse stakeholders heeft opgeleverd. “Betrekken betekent meer dan interviewen. We zien te vaak organisaties die wel over ICT-strategiedocument beschikken, maar waar in de lijnafdelingen bijna niemand dat lijkt te weten.”

Uitglijder 6: Te concreet worden of te abstract maken

Als een ICT-strategiedocument te concreet is, dan wordt het een jaarplan of een lijst met actiepunten en is dus niet voorzien in een leidraad bij het kiezen van actiepunten. Als voorbeeld noemt Pots de financiële kant van het ICT-beleid: “Iets over de financiële ruimte en consequenties hoort er wel bij, maar het moet zeker geen begroting worden.”

Aan de andere kant is abstractie een verleidelijke manier om lastige kwesties te behandelen, zonder het verkeerd te kunnen doen of zonder stakeholders te confronteren. Maar een strategiedocument dat te abstract wordt, biedt het geen houvast bij het nemen van beslissingen.

Uitglijder 7: Executie van de strategie niet gewaarborgd

Wat ook nogal eens misgaat is dat wel wordt vastgesteld waar de organisatie naar toe wil en welke rol ICT daarbij speelt, maar dat vervolgens niemand zich verantwoordelijk voelt voor de executie van die strategie. Het is dus zaak om af te spreken wie voor welke onderdelen en aspecten van de strategie verantwoordelijkheid neemt. Pots pleit er dan ook om waarborgen voor de uitvoering van de ICT-strategie langs drie lijnen te organiseren:

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!